اِستار باکس

ايجاد سازماني قوي و ماندگار به برنامه‌ريزي و راهبرد دقيقي نياز دارد. هيچ‌کس بهتر از هوارد شولتز از عهده اين مهم بر نيامد. وي درسال 1987، شرکت نابسامان استارباکس را، که دانه‌هاي قهوه را به شکل آسياب نشده به صورت خرده‌فروشي مي‌فروخت، به‌ قيمت250000 دلار خريداري کرد. شولتز به منظور تغيير روند اين تجارت، طرحي سازماني وضع کرد که بر کارکنان با کيفيت تمرکز داشت. هنگام خريد شرکت مذکور، هدف وي تبديل شرکتي محلي به شرکت خرده‌‌فروشي ملي بود، و به منظور تحقق اين امر به کارکنان وظيفه شناسي نياز داشت که کار مايه افتخارشان باشد و اين نگرش مثبت را به مشتري منتقل کنند.

شولتز در اصل به دنبال ايجاد مجموعه‌اي کامل و غني از مزاياي استخدام کارمندان بود که خدمات درماني، امتياز خريد سهام، آموزش، مشاوره شغلي و تخفيف در محصولات براي همه کارمندان، چه تمام‌وقت و چه نيمه‌وقت، را شامل مي‌شد. همچنين پرداخت بالاترين سطح حقوق را از 7 دلار به 8 دلار در ساعت پيشنهاد کرد. اکثر خرده‌فروشان مرتب در حال تغيير کارمندانشان‌اند، در حالي که شولتز هدفش را بر کارمندان ثابت و وفادار متمرکز کرد. هدف منحصر به‌ فردش بر اين مفهوم استوار بود که اگر کارمندان در موفقيت سهيم باشند، جدي‌تر و هوشيارانه‌تر کار مي‌کنند. از سال 1987 تا 1993، استارباکس آنچنان رشد کرد که داراي156 فروشگاه، 2000 کارمند، و بالغ بر700000 دلار فروش در هفته شد.

شولتز از ابتدا متوجه اهميت بين رشد استارباکس و طرح امتيازات جاه‌طلبانه‌اش براي کارمندان شد. با توجه به اينکه بيش از نيمي از کارکنان 20 ساعت در هفته کار مي‌کردند، به دليل هزينه‌هاي آموزشي و حق بيمه بالا، اجراي اين طرح مشکل بود، به ويژه اينکه به ‌ندرت سازماني پيدا مي‌شد که از کارکنان پاره‌وقت تا اين اندازه حمايت کند. با وجود اين، علي‌رغم گستردگي امتيازهاي اعطا شده، هزينه‌هاي مربوط فقط يک چهارم از هزينه‌هاي کاري شرکت را نشان مي‌داد و به کارمندان ثابت و وفادار دست يافته بود. اين برنامه در ابتدا خسارات شرکت را دو برابر کرد و به‌ ميزان 2/1 ميليون دلار رساند. با وجود اين، تا سال 1991، فروش‌ 84 درصد افزايش پيدا کرد و شرکت اولين سودهايش را به دست آورد. در سال 1992 اين شرکت با 17 دلار براي هر سهم به ‌شرکت سهامي عام تبديل شد. در عرض پنج ماه قيمت سهام دو برابر شد. در پايان سال 1996 بيش از 1000 فروشگاه  استارباکس با سود سالانه تقريباً 35 ميليون دلار تأسيس شد. انتظارمي‌رفت که در پايان سال 1997 فروش به 1 ميليارد دلار برسد. ثروت شولتز در شرکت تقريباً به 70 ميليون دلار مي‌رسيد، هر چند 2 سال قبل نيز بيش از 20 ميليون دلار عايدي داشت.  آموزش کارمندان همچنان ادامه داشت و بخش مهمي از تداوم در توليد و خدمات محسوب مي‌شد و در نتيجه باعث شد اين سازمان بزرگ پابرجا بماند.

به کارمندان همانند شرکا نگريسته مي‌شد و همه آنان در شش هفته اول استخدامشان ملزم به گذراندن پنج دروه آموزشي مي‌شدند که در مجموع 25 ساعت به طول مي‌انجاميد. کارکنان در طي مدت کارآموزي با مهارتهاي ويژه‌اي آشنا مي‌شدند که سه رهنمود براي روابط متقابل کاري داشت: 1. ابقا و اعتلاي عزت نفس، 2. گوش دادن و پذيرفتن، 3. درخواست کمک کردن. به ‌علاوه، اين سازمان واحدهاي آموزشي اضافي را براي تقريباً 300 تا 400 نفر در هرماه تدارک مي‌بيند. شرکا تشويق مي‌شوند که نظرهايشان را در مورد فروش، قهوه، يا شغلشان مطرح کنند. تمامي اين رشد و ثبات سازمان، بدون اعطاي حق امتياز نمايندگي به دست آمده است. سازماني که شولتز ايجاد کرد، به کمک تبليغات و کالاهاي جديد خود و راههايي براي صرفه‌جويي توانست خلاقيت در بازاريابي را نيز اعتلا بخشد. از 1998 تا 1999 درآمد آن از 3/1 ميليارد دلار به 7/1 ميليارد دلار و سود حاصل دست‌کم به 107 ميليون دلار رسيد که حاصل توسعه فروشگاههاست. تعداد فروشگاههاي آن تا پايان سال 1999 به 2498 باب رسيد که از اين تعداد 2135 باب فروشگاه متعلق به شرکت و 363 باب آن اجاره‌اي است که 34 ايالت، واشنگتن دي‌سي، پنج استان کانادا وانگلستان را تحت پوشش دارد. درآمد بعضي از اين فروشگاهها خيلي پايين است چرا که شولتر اهميتي نمي‌دهد که فروشگاههاي جديدش نزديک فروشگاههاي قبلي باشند. در 1999 به گسترش خط توليد خود پرداخت و چند شرکت ديگر از جمله تازو ال. ال. سي و شرکت چاي وِست کاست را هم در دست گرفت. در سال 2000 استار باکس گزارش کرد که هم توانسته طبق برنامه از پيش تعيين شده‌اش به پيش برود و هم درآمدش را 38 درصد

افزايش دهد. درآمد اين شرکت در سال 2000، 2/2 ميليارد دلار و سود حاصل 94 ميليون دلار بوده است. تعداد کل فروشگاههايش نيز به 3501 باب رسيد که از اين تعداد 2619 باب متعلق به شرکت و 882 باب اجاره‌اي است. شولتز موقعيت را اين‌گونه شرح مي‌دهد که برنامه سازماندهي منحصر به فرد توأم با تمام کارمنداني که در اين جريان سود مي‌برند، همانند چسبي است که کارمندان را به شرکت متصل مي‌کند و در نتيجه وفاداري را افزايش مي‌دهد و از همه مهم‌تر منجر به ‌تشويق خدمات‌رساني مطلوب به مشتري مي‌شود و اين عوامل در درازمدت در افزايش رشد و منافع مالي نقش بسزايي داشته‌اند.

 برگزيده از کتاب "کارآفريني" نوشته "هيستريچ" ترجمه دکتر فيض‌بخش و دکتر تقي‌ياري

اوينگ ماريون کافمان

اوينگ ماريون کافمان در مزرعه‌اي در گاردن سيتي ايالت ميسوري به دنيا آمد. در 8 سالگي همراه با خانواده‌اش به شهر کانزاس نقل مکان کردند. چند سال بعد، با مشخص شدن حفره‌اي در قلبش، وضعيتي بحراني يافت. تجويز دکتر اين بود که يک سال در رختخواب بخوابد؛ حتي اجازه نداشت از جايش بلند شود و بنشيند. مادرش که فارغ التحصيل مدرسه عالي بود براي نگه داشتن کودک پر جنب و جوش يازده ساله‌اش در رختخواب مطالعه را بهترين راه ديد. کافمان اظهار مي‌کند: «من هم خيلي خواندم! چون هيچ کار ديگري نبود که بتوانم انجام دهم، ماهانه حدود 40 تا 50 کتاب مي‌خواندم. وقتي مجبور باشي اين همه بخواني، هرچي دستت برسد مي‌خواني. زندگينامه تمام رئيس‌جمهوران و پيشکسوتان را خواندم. انجيل را دو بار خواندم که البته متن سختي داشت.»

 تجربه ديگر اوينگ در کودکي فروشندگي بود. چون خانواده‌اش درآمد زيادي نداشتند، مجبور بود 36 دوجين تخم‌مرغ مزرعه‌شان، همچنين ماهيهايي را که با پدرش مي‌گرفتند و پاک و آماده مي‌کردند خانه به خانه ببرد و بفروشد. مادرش نيز در اين دوران شکل‌گيري شخصيت اوينگ مشوق بزرگي بود و هر روز به وي مي‌گفت: «شايد آدمهايي که توي جيبشان پول بيشتري دارند حسرت به دلم بگذارند ولي اوينگ، تو را با همه دنيا عوض نمي‌کنم.»

 در دوران جواني، کارش تحويل رخت شسته‌ها بود و پيشاهنگ نيز بود. کافمان با وجود مشکلات مالي که والدينش از عهده رفع آن بر نمي‌آمدند، تمام مراحل لازم براي ملحق شدن به پيشاهنگان هوايي و دريايي را گذراند و به تنهايي به اندازه دو برابر ديگران در گردهماييهاي پيشاهنگان در شهر کانزاس بليت فروخت و در نتيجه وي را به رايگان به اردوي تابستاني فرستادند. خودش مي‌گويد: «اين تجربه برخي فنون فروشندگي را به من آموخت که بعدها در صنف داروفروشي از آنها استفاده کردم.»

 هر روز صبح از ساعت 8 الي 12 به مدرسه عالي دو ساله مي‌رفت و بعد دو مايل پياده مي‌پيمود تا به رختشورخانه‌اي که در آن کار مي‌کرد برسد و تا ساعت 19 مشغول کار بود. پس از فارغ‌التحصيلي به صورت تمام‌وقت در رختشورخانه آقاي آر. اِي. لانگ کار کرد. آقاي لانگ بعدها يکي از الگوهاي نقش اوينگ شد. شغل کافمان به ‌عنوان مسئول نقليه ايجاب مي‌کرد که 18 تا 20 راننده را سرپرستي کند و بين آنها رقابت ايجاد کند. براي مثال آنها را به چالش وا مي‌داشت تا در مسير خاصي بيش از او مشتري جمع کنند. اوينگ مي‌گويد: «در کار فروش تجاربي به دست آوردم که بعدها خيلي به دردم خورد.» لانگ هم در کار اتوشويي بود و هم از حقوق انحصاري برخوردار بود، از جمله قالب يقه پيراهن که شکل پيراهن را حفظ مي‌کرد. او به دست پرورده جوانش نشان داد که آدم هم با زور بازو و هم با فکرش مي‌تواند پول درآورد. کافمان اظهار مي‌کند: «لانگ يک مرد واقعي بود و تأثير عميقي بر زندگي من گذاشت.»

 توانايي فروشندگي کافمان هنگامي که در 11 ژانويه 1942 به نيروي دريايي پيرل هاربور پيوست نيز مفيد واقع شد. هنگامي ‌که به او گفتند به ‌عنوان شاگرد ملوان 21 دلار در ماه حقوق دريافت مي‌کند، در پاسخ گفت: «من از شاگرد ملوان بهترم چون که قبلاً پيشاهنگ دريايي بوده‌ام. من کشتي هدايت کرده‌ام و قايقهاي شکار نهنگ را رانده‌ام.» وي به کمک توانايي‌اش در فروشندگي، نيروي دريايي را قانع کرد که مي‌تواند در رسته ملوانان پايه يک و با حقوق ماهانه 54 دلار کار خود را آغاز کند. بر پايه مهارت قبلي‌اش در خواندن در کادر فرمانده نيروي دريايي مشغول به کار شد و ارسال و دريافت پيامها را بر عهده گرفت و بهتر از هر کس ديگر از عهده آن برآمد. با تشويق دريادار، دوره مکاتبه‌اي هدايت کشتي را گذراند و از اين‌ رو مبلغي به عنوان افسر عرشه به حقوقش اضافه شد و سمت افسر هدايت کشتي را گرفت.

 در 1947، پس از پايان جنگ، اوينگ کافمان حرفه فروش اقلام دارويي را آغاز کرد. گفتني است در آزمون استعداد در بين 50 شرکت کننده ديگر بهترين رتبه را کسب کرد. شغل موردنظر، فروش انواع قرص ويتامين و آمپولهاي عصاره کبد به پزشکان بود. با وجود آنکه حقوقش تنها بر پايه کارمزد مستقيم محاسبه مي‌شد و هيچ پرداخت يا مزاياي ديگري نداشت، در پايان سال دوم درآمدش از مدير عامل شرکت بيشتر شد. مدير عامل که از اين امر خشنود نبود کارمزد را از حقوق اوينگ حذف کرد. در نهايت وقتي مدير فروش منطقه ميدوِست شد، 3 درصد حجم فروش فروشندگان تحت پوشش خود را دريافت مي‌کرد و مجدداً اين‌جاحقوقش از مدير عامل بيشتر شد. وقتي از اين سمت عزل شد، از شرکت استعفا کرد و در 1950 شرکت خود را به نام آزمايشگاههاي ماريون تأسيس کرد. (ماريون نام مياني خودش بود.)

 اوينگ کافمان درباره تأسيس شرکت جديدش اظهار مي‌کند: «از آنچه به نظر مي‌رسيد ساده‌تر بود چرا که پزشکاني را مي‌شناختم که ساليان زيادي بود ملزومات موردنيازشان را تأمين مي‌کردم. پيش از آنکه کاملاً از شرکت قبلي جدا شوم، نزد سه تن از آنها رفتم و گفتم: مي‌خواهم براي خودم کار کنم. اگر با همان کيفيت و خدمات‌رساني کارم را انجام بدهم، حاضريد از من خريد کنيد؟، هر سه از مشتريان بزرگم بودند و همگي موافقت خود را اعلام کردند، چرا که از من راضي بودند و تمايل داشتند با من وارد معامله شوند.»

 آزمايشگاههاي ماريون کار خود را با بازاريابي کالاهاي تزريقاتي آغاز کرد که شرکت ديگري با برچسب ماريون آنها را توليد مي‌کرد. به تدريج کار خود را با ديگر اقلام و محصولات گسترش داد و سپس نخستين داروي خود را، به نام ويکام، که ترکيبي ويتاميني بود توليد کرد. دومين کالاي دارويي وي نيز که از ترکيبات کلسيمي بود و از پوسته صدف تهيه مي‌شد به خوبي فروش رفت.

 کافمان به‌ منظور توسعه شرکت مبلغ 5000 دلار از شرکت بازرگاني تِراست وام گرفت. توانست وام را باز پرداخت کند و شرکت به رشد خود ادامه داد. پس از چند سال، سرمايه‌گذاران خارجي اجازه داشتند سهام عمومي شرکت را به ارزش 1000 دلار بخرند، مشروط بر آنکه 1000 دلار به شرکت قرض دهند و 5 سال بعد بدون هيچ‌ سود مياني‌اي مبلغ 1250 دلار بگيرند. سرمايه‌گذاري اوليه 1000 دلاري تا سال 1993 بالغ بر 21 ميليون دلار شد.

 آزمايشگاههاي ماريون به رشد خود ادامه داد و فروش سالانه آن بالغ بر يک ميليارد دلار شد. اين امر اساساً به دليل ارتباط کافمان با کارکنانش که آنها را همکار مي‌ناميد نه کارمند محقق شد. کافمان مي‌گويد: «آنها سهامداران شرکت‌اند، آنهايند که شرکت را مي‌سازند و بنابراين اهميت خاصي دارند.» مفهوم همکار در واقع بخشي از دو فلسفه اصلي شرکت نيز به شمار مي‌رفت: آنهايي که دست‌اندر کار توليدند بايستي در نتايج و سود حاصل شريک شوند و با آنها هم مثل بقيه رفتار شود.

 در 16 اوت 1965، شرکت کافمان به همراه اسميت بارني با سهامهاي 21 دلاري سهامي عام شد. بلافاصله قيمت هر سهم به 28 دلار افزايش يافت و تا کنون هيچ‌گاه پايين‌تر از اين مبلغ نيامده است. اين سهام گاهي با ضريب قيمت/درآمد 50 تا 60 به فروش مي‌رسد. به همکاران شرکت طرح شراکت در سود پيشنهاد شد که در آن هريک مي‌توانستند سهامي از شرکت را به تملک خود درآورند. در 1989 هنگامي‌ که شرکت ماريون با شرکت مِريل داو ادغام شد، حدود 3400 همکار داشت که در نتيجه اين ادغام 300 تن از آنها ميليونر شدند. شرکت جديد با نام شرکت سهامي ماريون مريل داو بيش از 9000 همکار و حجم فروشي بالغ بر 30 ميليارد دلار در سال 1993 داشت که با شرکت دارويي و اروپايي هوچست برابري مي‌کرد. در اواخر 1999 اين شرکت مجدداً با شرکت فارما اَوِنتيس ادغام شد.

 فلسفه فکري اوينگ ماريون کافمان در مورد اطلاق نام همکار به کارکنان، دادن پاداش به آنهايي که توليد مي‌کنند، و دادن اجازه تصميم‌گيري به تمام کارکنان سازمان، مجموعه مفاهيم زيربنايي را تشکيل مي‌دهد که امروزه به نام کارآفريني درون سازماني شناخته مي‌شود. وي حتي فراتر رفت و با تأسيس بنياد کافمان عقيده خود را در مورد کارآفريني و تأثير بازدهي آن را به نمايش گذارد. زماني که بودجه اين بنياد به تمامي تأمين و سرمايه‌گذاري شد، دارايي‌ آن بالغ بر 2/1 ميليارد دلار بود. اين بنياد برنامه‌هايي را در دو حيطه به صورت مساوي پشتيباني کرد: کارآفريني و پرورش جوانان. در واقع کارآفرين نمونه و شاخصي به نام آقاي کِي، که کارکنانش اين نام را با علاقه و محبت خاصي به آقاي کافمان داده بودند، با اين عمل خود تعداد بيشتري همکار کارآفرين موفق به جامعه تحويل مي‌دهد.

 کارآفريني درون سازماني: به فرآيند کارآفريني درون سازمان موجود اطلاق مي‌شود.

 بسياري از کارآفرينان کنوني و آينده نيز همچون اوينگ ماريون کافمان مرتب از خود مي‌پرسند: «آيا حقيقتاً کارآفرين يا کارآفرين درون سازماني‌ام؟ آيا آنچه را براي موفقيت لازم است دارم؟ آيا تجربه و سابقه کافي را براي راه‌اندازي و مديريت فعاليت کارآفرينانه نوپا دارم؟» همان اندازه که فکر راه اندازي و تملک فعاليت تجاري وسوسه برانگيز است، مشکلات و گرفتاريهاي آن در تلاش براي رسيدن به موفقيت به قوت خود باقي است. البته اين حقيقت انکارناپذير است که فعاليتهاي کارآفرينانه خيلي بيشتر از آنکه به موفقيت برسند شکست مي‌خورند. در نتيجه براي آنکه يکي از معدود کارآفرينان موفق باشيم به چيزي بيش از فقط کار سخت و شانس نياز داريم. موفقيت مستلزم ارزيابي دقيق و صادقانه‌اي است از عملي بودن فعاليت کارآفرينانه مورد نظر و مهم‌تر از آن قوت و ضعف خود کارآفرين. براي آنکه کارآفرين سازماني موفقي باشيم به همين عوامل نياز داريم.

 برگزيده از کتاب "کارآفريني" نوشته "هيستريچ" ترجمه دکتر فيض‌بخش و دکتر تقي‌ياري

ی . مالاچي ميسکون سوم 

خلاقيت، ريسک، و نوآوري در کارآفريني از ضرورياتي است که هم در شروع توليد کالاها و فعاليتهاي کارآفرينانه کاملاً نو، و هم در انتقال موفقيت‌آميز شرکت به بازارهاي جهاني مؤثرند. براي مثال مال ميکسون توانست براي شرکت اينواکر که رونق خود را از دست داده بود مجدداً رونق داخلي کسب کند و حتي به طور باور نکردني آن را در بازارهاي جهاني مطرح کند.

 شرکت آمريکايي اينواکر، که توليدکننده و توزيع‌کننده پيشروي جهاني در امر محصولات پزشکي خانگي است، کار خود را در سال 1885 با نام شرکت وُرتينگتون آغاز کرد که شرکت کوچکي در ايليريا درايالت اوهايو بود. شرکت مذکور وسيله‌اي را در خط توليد داشت که براي جابه‌جايي معلولان جسمي طراحي شده بود. با تغييراتي که در شرکت ورتينگتون پديد آمد از جمله الحاقها و واگذاريهايي که شد، فعاليت محوري آن که صندلي چرخدار بود در دهه 1970 به‌ بخش کوچک و نسبتاً گمنامي به نام شرکت جانسون و جانسون واگذار و فروش آن آغاز شد. بر پايه مقياسهاي سنتي بازار، فروش چنداني نداشت. حجم فروش در سال 1979حدود 19 ميليون دلار و تعداد کارکنان به 350 نفر مي‌رسيد؛ کالاي توليدي اصلي آن نيز صندليهاي چرخدار دستي و آهني بود که استفاده از آن بسيار دشوار بود. هيچ کالاي جديدي نيز در برنامه توليد نداشتند. پيش‌نويس صورت درآمد 1979 نيز نشان مي‌داد بعد از آنکه ميکسون با دريافت وام اين شرکت را خريد درآمد خالص آن فقط 000/100 دلار (دو از يک درصد سود) بود. شرکت اِورست و جِنينگ، رقيب پرتواني که شش بار بزرگ‌تر از اينواکر بود، 80 درصد بازار صندلي چرخدار را تحت کنترل خود داشت و اين در حالي بود که سهم بازار اينواکر کمتر از 10 درصد را نشان مي‌داد.

 مال ميکسون که درآن هنگام معاون بازاريابي بخش محصولات اسکنر سي تي در شرکت تابعه تجهيزات تخصصي جانسون و جانسون بود فراسوي اين مشکلات را مي‌ديد و از اين رو کار خود را بر افزايش توان بالقوه تجهيزات پزشکي خانگي متمرکز کرد. با جمع‌آوري گروهي از سرمايه‌گذاران ناحيه کلِولَند، هدايت خريد کلي و تملک شرکت را به عهده گرفت. بودجه آن نيز از 5/1 ميليون دلار سرمايه صاحبان سهام و 5/6 ميليون دلار بدهي تأمين مي‌شد. تأثير تشويقهاي پدر ميکسون با بازتابهاي ناشي از تربيت وي در محيط زراعي اسپيرو واقع در ايالت اوکلاهما که شهري کوچک بود و افراد رابطه نزديکي با هم داشتند اعتماد به نفس، اراده قوي و تصميم راسخ به ميکسون بخشيد. وي که کنجکاو و باهوش و کتابخواني سيري ناپذير بود، ياد گرفت احتمالات زندگي را در نظر گيرد و در مورد هر چيز سوال کند، ريسکهاي هوشمندانه‌ کند، در کار خود استوار باشد، و رقيب سرسختي شود. اين ويژگيها در کنار مهارتهاي رهبري که با چهار سال کار در نيروي دريايي به دست آورده بود تقويت و تکميل شدند. در واقع در نيروي دريايي بود که آموخت چگونه با شرايط دشوار دست و پنجه نرم کند. «آموخته‌ايد که به اهدافتان برسيد، حال هر چه مي‌خواهد پيش آيد… تقريباً شستشوي مغزي شده‌ايد که هرگز براي شکست بهانه نياوريد.» در عين حال، آگاهي به تواناييهاي ذاتي‌اش و غرور در نيل به بهترينها نيز به ويژگيهاي فوق‌ اضافه شد. پس از بازگشت از نيروي دريايي در سال 1966، به دانشگا‌ه هاروارد رفت و در مقطع کارشناسي ارشد مديريت بازرگاني به تحصيل پرداخت و در سطح دانشجويان ممتاز کلاس فارغ‌التحصيل شد. ابتدا فروشنده و سپس مدير شرکت هاريس واقع در کلولند شد و سپس به شرکت اوهيو نوکلير رفت که از شرکتهاي زيرمجموعه شرکت تکنيکِر بود و بعد معاون بازاريابي بخش اسکنر سي تي شد. مال هنگامي‌ که شرکت جانسون و جانسون از اينواکر جدا شد 39 ساله بود.

 وي با 10000 دلار سرمايه شخصي و 40000 دلار قرض از دوستانش در دوم ژانويه 1980، در حالي ‌که 15 درصد سهام شرکت را به خود اختصاص داده بود، اداره شرکت را در دست گرفت. با سرسختي تمام که حاصل کار در نيروي دريايي بود و سگ بولداگ سمبل آن است، اقدام به بازسازي جامع و فوري ساختار اينواکر کرد. خيلي سريع 16 تن از 18 فروشنده مستقيم را عوض کرد چون معتقد بود: «نه جربزه اين کار را داشتند و نه ذکاوتش را.» از همه مهم‌تر، مهندسان شرکت را توجيه کرد که کالاهاي جديد توليد کنند، و به آنها قبولاند که تنها توليد کالاي خوب اهميت دارد نه چيز ديگر. نبوغ اجرايي با نوآوري کارآفريني درهم آميخته بود. با گسترش خط توليد تجهيزات پزشکي خانگي «خريد تک توقفي» را پايه‌گذاري کرد و با زبان بازي، ترغيب، و تخفيفهاي زياد به مشتريان ديرباور فروشش را بالا برد. با حمله سه جانبه شامل احيا، توسعه خدمات/ کالا، و جهت‌گيري شديداً رقابتي تأثير خود را بر جاي گذاشت و خيلي زود شرکت اينواکر ارزش سهام بازار اِوِرست و جنينگز را به ‌خود اختصاص داد. شرکت اينواکر وزن صندليهاي چرخدار خود را از 60 به 15 پوند رساند، سيستمهاي کنترل الکترونيکي و با ريزپردازنده به آن اضافه کرد و در 30 رنگ متنوع و جذاب وارد بازار کرد و افزون بر آنها مدت زمان توليد کالا را نيز تا حد زيادي کاهش داد. سهام بازار صندليهاي چرخدار شرکت اِوِرست و جنينگز از 80 به 18 درصد سقوط کرد.

 در اوايل دهه 1980، حجم فروش و درآمد شتاب گرفت و تا پايان سال 1983، حجم فروش شرکت 70 ميليون دلار و درآمد خالص آن 8/2 ميليون دلار شد. اگرچه صندليهاي چرخدار معمولي هنوز بخش قابل ملاحظه‌اي از فعاليت شرکت اينواکر (50 درصد فروش) را به خود اختصاص مي‌داد، شرکت خط توليد گسترده‌اي از جعبه‌هاي کمکهاي اوليه، تختخوابهاي خانگي بيمار، صندليهاي چرخدار جديد مطابق تجويز پزشک، و کپسول اکسيژن داشت. شرکت اينواکر پيشرفت کرد ولي اين پيشرفت بدون مشکل نبود. شرکت در 1984 سهامي عام شد تا سرمايه عملياتي به دست آورد و بدهي کوتاه‌مدتش را بپردازد که به تأمين بودجه لازم براي رشد شرکت طي دهه 1980 کمک کرد. از اولين عرضه عمومي‌سهام (قيمت 00/11 دلار براي 2 نوبت سهام، يا 75/2 دلار براي هر سهم در بازار بورس NASDAQ) حدود 15 ميليون دلار حاصل آمد. در همان سال به دليل کيفيت پايين يکي از کالاهاي شرکت و هزينه‌هاي راه‌اندازي کارخانه‌اي جديد، بخش عمده‌اي از در‌آمدها صرف تأمين اين مخارج شد. همچنين دولت با تغيير قوانين بازپرداخت خدمات درماني موجب شد که بسياري از کالاهاي توليدي اينواکر تحت تأثير اين تغيير قرار گيرد. شرکت براي حفظ سلامت مالي مجدداً گروه‌بندي شد. تلاشهاي عمده‌اي براي کاهش هزينه انجام گرفت و شرکت به بخشهاي جديدي سازماندهي شد. تأکيد روي پيشبرد و بهبود کالاهاي جديد بود که تأثير سريعي بر بازار مي‌گذاشت. تا سه ماهه چهارم سال 1985، شرکت اينواکر مجدداً به حالت سودآوري رسيد، يعني در کمتر از يک سال.

 دومين چالش عمده در سال 1986 خودنمايي کرد، يعني زماني که رقيبان تايواني کالاي خود را با قيمت حدود 20 درصد پايين‌تر از قيمتهاي جاري در ايالات متحده عرضه کردند. به کمک تثبيت امکانات و پيکربندي مجدد کارخانه که در سال 1985 انجام گرفت، شرکت اينواکر توليد برخي از کالاهايش را به مکزيک منتقل کرد. اين اقدام به بهبود ساختار کلي هزينه و موقعيت رقابتي‌اش انجاميد. شرکت اينواکر با عرضه کالاي برتر و توانايي توزيع و خدمات جامع‌تر وارد ميدان رقابت شد و توانست با قيمت پايين کالاهاي وارداتي به رقابت بپردازد. با اين واکنش متهورانه شرکت اينواکر، شرکت تايواني نتوانست جايگاهي به‌دست آورد و تا سال 1987 ديگر عامل عمده بازار نبود. از آن زمان، ميزان فروش، خطوط توليد، و درآمد، پيوسته در حال افزايش بود. ميزان فروش اينواکر در سال 1986 مبلغ 100 ميليون دلار، در سال 1990 بالغ بر 200 ميليون دلار، و در سال 1996 حدود 619 ميليون دلار بود. ميانگين رشد فروش افزوده ساليانه شرکت از سال 1979 5/22 درصد بوده است و رشد افزوده ساليانه درآمد خالص 33 درصد و رشد افزوده ساليانه ارزش سهام ظرف پنج سال به 37 درصد رسيد. سهام در دو نوبت عرضه شد و در حال حاضر با نرخ 18 تا 27 دلار معامله مي‌شود، يعني بازده 3500 درصدي بر مبناي قيمت اوليه 75/2 دلار در عرضه عمومي ‌سهام. سرمايه‌گذاران اصلي که از ميکسون پشتيباني کرده بودند20 درصد قيمت سهام فعلي را پرداخت کردند.

 به طور اختصار، خطوط توليد شامل موارد زير است: صندليهاي چرخدار معمولي و تجويزي (دستي و با نيروي محرکه)؛ تجهيزات تنفسي خانگي؛ کالاهاي مراقبتهاي شخصي مانند تخت خانگي بيمار، راهبر (واکر)، تخت حمل بيمار؛ پمپ تزريق وريدي؛ قطعات يدکي؛ و سيستمهاي کنترل الکترونيک. شرکت اينواکر با حداقل و با بلندپروازي (با حجم فروش 19 ميليون دلار و سهم بازار 10 درصدي براي صندليهاي چرخدار معمولي) فعاليت خود را آغاز کرد و در سال 2000 حجم فروش آن به 1 ميليارد دلار رسيد و هم اينک بيشترين سهم را در بازار تجهيزات پزشکي متحرک خانگي و تجهيزات پزشکي براي ناتوانان جسمي‌ داراست. مرکز اصلي شرکت اينواکر در اوهيو قرار دارد و در سراسر ايالات متحده، اروپا، مکزيک، و استراليا/ نيوزلند داراي 23 کارخانه است که تمام آنها با فروش مستقيم اداره مي‌شوند و با 10000 تأمين‌کننده تجهيزات پزشکي در سراسر جهان کار مي‌کنند. شرکت اينواکر داراي ساختار سازماني منحصر به فردي است که مزيتهاي عمليات متمرکز و غيرمتمرکز را درهم مي‌آميزد. ساختار دروني آن شامل کميته اجرايي است که چهار گروه عملياتي متمرکز را در سراسر جهان اداره مي‌کند. از بيرون، شرکت فقط يک "صورت" براي مشتري دارد، چون کالاها را يک سازمان خدمات و فروش داخلي مي‌فروشد و مسئوليت کامل حسابها با آن سازمان است.

 مال ميکسون توانست با موفقيت شرکت در حال گسترش را در سطح جهاني مديريت کند و رشد دهد. ميکسون هم رقابت جوست و هم رهبري دورانديش. يکي از دوستان و آشنايان تجاري وي اظهار مي‌کند: «وي مي‌تواند سريع‌تر از آنکه ديگران گوشي تلفن را بردارند، بينشي را توسعه دهد.» به عقيده ميکسون توانايي در توسعه و بيان بينشي صحيح، برنامه‌ريزي و اجراي راهبردي مناسب در بنگاه، و رسيدن به ارزشهاي صحيح سه عنصر مهم در رهبري‌اند با وجود اين، از ميان برداشتن فاصله ميان مديريت و گسترش همزمان فعاليت کارآفرينانه، معمولاً براي کارآفرين دشوار است، همان‌طور که در مورد استيو جابز و رشد لجام گسيخته شرکت رايانه اي اَپِل مشاهده مي‌کنيم. با شکوفايي فعاليت کارآفرينانه‌ نوپا، نياز بيشتر و بيشتري به اداره امور به وجود مي‌آيد. در واقع شرکت اينواکر به اين امر کاملاً توجه داشته است، چرا که مال گروه مديريتي قوي‌اي را تشکيل داد. همچنين، گاهي نيز تزريق مجدد روحيه کارآفريني که فعاليت کارآفرينانه را شکل داده لازم است. توازن بين کارآفريني و اداره امور چالشي است که خودنمايي مي‌کند. مال در اين مورد اظهار مي‌کند: «کارآفريني يعني خلق فعاليت اقتصادي نه اداره فعاليت اقتصادي و نيز يعني ريسک شديد در سرمايه به ‌منظور خلق ارزش نه کار در برابر دستمزد.»

 برخلاف مال ميکسون، اداره و گسترش همزمان فعاليت کارآفرينانه براي بسياري از کارآفرينان دشوار است، به ويژه در مقياس بازار جهاني. به منظور گسترش فعاليت کارآفرينانه، کارآفرين بايد تواناييهايش را در حوزه مديريت به کار اندازد تا شيوه‌هاي گسترش در سطح داخلي و حتي بين‌المللي را تعيين کند و نيز زمان لازم براي واگذاري اختيارات به ديگر افراد را تشخيص دهد. تعيين زمان واگذاري اختيارات به ويژه در مورد شعبه‌هاي بين‌المللي يا کارخانه‌هايي که به دليل جغرافيايي حدود کنترل کارآفرين آمريکايي بنيانگذار را روي عمليات محدود مي‌کند بسيار مهم است. همچنان که فعاليت کارآفرينانه رشد مي‌کند نياز به اداره بهتر و بيشتر امور افزايش مي‌يابد و نيز تزريق روحيه کارآفريني (کارآفريني درون سازماني) که در فصل دوم بررسي کرديم نيز ضرورت مي‌يابد. برخي کارآفرينان معمولاً يک اصل کلي را فراموش مي‌کنند: «تنها چيزي که هميشگي است تغيير است.» کارآفريناني که اين اصل کلي را مانند مال ميکسون درک مي‌کنند مي‌توانند تغييرات را به طور مؤثر و با اصلاح مستمر فرهنگ سازماني، ساختار، رويه‌ها، مسير راهبردي، و کالاهايي در ابعاد داخلي و بين‌المللي اداره کنند. کارآفرينان در کشورهاي توسعه يافته مانند ايالات متحده، ژاپن، بريتانياي کبير، و آلمان بايد کالاهايشان را در انواع بازارهاي جديد و متفاوت از هم و در اوايل توسعه شرکتشان به فروش برسانند، يا همسان مال ميکسون در شرکت اينواکر، چگونگي گسترش و پيشرفت بازارهاي جهاني را تعيين کنند.

 در تاريخ جهان هيچ‌گاه اين‌چنين فرصتهاي تجاري بين‌المللي جالب و هيجان‌انگيزي وجود نداشته است. باز شدن درهاي اقتصاد اروپاي شرقي و مرکزي، اتحاد جماهير شوروي‌ سابق، و جمهوري خلق چين، که زماني تحت کنترل شديد بودند، به روي بنگاهها با جهت‌گيري بازار، و پيشروي حلقه صلح، مجموعه‌اي از امکانات را براي کارآفريناني فراهم آورده است که مايل به شروع به کار در بازار خارجي‌اند و نيز براي شرکتهاي کارآفرينانه فعلي که قصد دارند فعاليت اقتصاديشان را گسترش دهند.

 همچنان‌که تعداد بيشتر و بيشتري از کشورها توسعه مي‌يابند و بازارمدار مي‌شوند، تمايز بين بازارهاي خارجي و داخلي کمتر مي‌شود. چيزي که زماني در سطح داخلي توليد مي‌شد هم اينک در سطح بين‌المللي توليد مي‌گردد. براي مثال، پيانوهاي ياماها هم اکنون در ايالات متحده ساخته مي‌شوند. کارخانه‌هاي شرکت تجهيزات ديجيتال در کشور پورتوريکا قرار دارد. شکلات نِستِله در اروپا توليد مي‌شود. همچنان‌که کالاهاي بيشتر و بيشتري در خارج از مرزهاي داخلي و در اوايل تأسيس شرکتهاي کارآفرينانه توليد مي‌شوند، ابهام در تعريف هويت ملي نيز بيشتر مي‌شود.

 برگزيده از کتاب "کارآفريني" نوشته "هيستريچ" ترجمه دکتر فيض‌بخش و دکتر تقي‌ياری 

بهترين شرکتهی آسيايی

 مترجم: شادي آذري - امسال در اولين فهرستي كه بيزينس ويك براي رتبه بندي كارآمدترين شركت‌هاي آسيايي ارائه كرده است، شركت‌هاي توليد كننده انرژي و منابع طبيعي گوي سبقت را از سايرين ربوده‌اند. 

 در شرايطي كه قيمت نفت كشورهاي آسيايي كه خود تشنه انرژي هستند در محدوده 60 تا 70 دلار در نوسان است، جو پرهياهويي بر شركت‌هاي نفت و گاز منطقه حكمفرما است و همه آنها سعي دارند نفت خود را به خارج از مرزها صادر كنند و ظرفيت پالايشگاه‌هاي خود را در داخل افزايش دهند.

به همين دليل است كه در تايلند، كشوري كه واردات نفت به سرعت در حال رسيدن به 10 درصد توليد ناخالص داخلي آن است، بيشترين درآمدها پس از نخست‌وزير تاكسين شيناواترا، متعلق به فردي به نام پراسرت بانسامپون است.

ین مهندس عمران بی رقیب رئیس شرکت بی تی تی است که ارزش آن بالغ بر 15/7 میلیارد دلار می شود.

  اين غول بزرگ انرژي، درآمدهاي گزاف خود را مرهون مديريت با ذكاوت و قيمت‌هاي روبه افزايش گاز و سوخت ديزلي است.

 تنها سود فصل دوم اين شركت كه در بانكوك واقع است شاهد افزايش 30درصدي بود و به 449ميليون دلار رسيده است. فروش اين شركت نيز افزايشي 50 درصدي داشته است.

 اين ارقام تعجبي ندارد چون شركت پي‌تي‌تي درآمد خود را در زمينه‌هاي مختلفي از تجهيزات سر چاه نفت گرفته تا پمپ‌هاي گاز، تامين مي‌كند.

 شركت پي‌تي‌تي اكنون با استفاده از سهام خود سعي دارد تجهيزات نفت و گاز خود را گسترش داده و در كشورهاي مختلفي از الجزيره گرفته تا عمان مستقر سازد.

 پراسرت مي‌گويد:‌ ما قصد داريم كه حداقل 20درصد درآمدهايمان را از عمليات بين‌المللي پنج ساله خود به دست آوريم.

 به دلايل زيادي، شركت پي‌تي‌تي تنها نمونه‌اي از صدها شركت خوش اقبالي است كه انرژي مورد نياز براي رشد اقتصادي آسيا را تامين مي‌كنند.

 وجه تمايز اين شركت تايلندي و معدودي از شركت‌هاي ديگر كه به عنوان بهترين‌ها شناخته شده‌اند آمادگي آنها براي رشد در آينده از طريق خريد سريع سهام است. چون آنها مي‌توانند سود خوبي كسب كنند و بازگشت سرمايه آنها براي سهامدارانشان درحد بسيار مطلوبي خواهد بود.يك استراتژيست مركز جي‌پي مورگان به نام جوآن گاه، مي‌گويد: در مجموع استانداردهاي حسابداري و مالي اين شركت‌ها كاملا مطلوب است و خريد سهام آنها براي سرمايه‌گذاران جهاني سود خوبي در بردارد.

 بازگشت سرمايه بسيار خوب پي‌تي‌تي منجر به آن شد كه نام اين شركت در صدر فهرست بهترين شركت‌هاي آسيايي كه بيزينس ويك براي اولين‌بار ارائه داد، قرار گيرد. اما فهرست مذكور مجموعه‌اي از شركت‌هاي خوب را در بر دارد.

 برتري كه بيزينس ويك در اين فهرست 50 شركت در صدر جدول قرار داده و در مجموع 11 شركت از 50 شركت، در زمينه انرژي فعاليت مي‌كنند، از جمله پتروچاينا، اويل‌اندنچرال‌گس‌هند و اس‌اويل كره‌جنوبي. نكته جالب اين است كه هيچ اقتصادي نتوانسته است به تنهايي اكثريت جدول را به خود اختصاص دهد. اما كشور‌هاي شمال شرقي آسيا جايگاه خوبي دارند و شركت‌هاي كره‌جنوبي 5 شركت از 10 شركت اول جدول را به خود اختصاص داده‌اند. 11 شركت از مجموع 50 شركت هم از كشور ژاپن هستند. گذشته از زمينه نفت و گاز، زمينه‌هاي ديگري كه شركت‌هاي نامبرده در اين فهرست بدان مشغولند، فولاد، كشتيراني، ساخت و ساز و الكترونيك است. فهرست بهترین شرکتهی آسییی که مشتمل بر 50 نام است، از فهرستی 625 اسمی از شرکتها یی که از استانداردهی لازم برخوردار بوده اند، حاصل شده است.. در اين رتبه‌بندي از تلفيق معيار‌هاي مالي چون ميزان درآمد و رشد فروش، بازگشت سرمايه و ساير شاخص‌ها استفاده شده است. بررسي شركت‌ها براساس چارچوب‌هاي زماني يك‌ساله و 3‌ساله و عملكرد شركت‌ها در اين دو مقطع زماني صورت گرفته است.

 عرضه‌كنندگان مواد پايه، چه در بانكوك و چه در توكيو به وضوح برندگان برتر اين رتبه‌بندي بوده‌اند. سرمايه‌گذاران شانس خود را در گرو سهام اين شركت‌ها گذاشته‌اند، چون آنها نيز مي‌دانند كه قيمت بالاي كالا و مواد، قدرت زيادي به آنها مي‌بخشد.

 بزرگترين توليدكننده نفت چين كه در فهرست بهترين شركت‌هاي آسيا رتبه 2 را به خود اختصاص داده است، عضو جديدي از نظام نوين انرژي در قاره آسيا است. اين شركت نيز مانند شركت پي‌تي‌تي در شرايط رشد مضاعف به سر مي‌برد. در ماه آگوست اين شركت معامله‌اي 4ميليارد دلاري با يك شركت نفت و گاز كانادا به نام پترو‌قزاقستان منعقد كرد . همچنين اين شركت قصد دارد 12ميليارد دلار براي راه‌اندازي شبكه جديد لوله كه از آسياي‌ مركزي به پالايشگاه‌هاي سرزمين اصلي چين كشيده مي‌شود، سرمايه‌گذاري كند.

 . رقيب اصلي شركت پتروچاينا در منابع نفتي جهان، شركت دولتي هند‌ي اويل‌اند‌نچرال‌گس است كه در رتبه‌بندي بيزينس ويك ربته 3 را به خود اختصاص داده است.

 اين شركت منابع نفتي سودان و ويتنام را خريداري كرده است.

 اما اين شركت روسيه را يكي از مهم‌ترين شركاي خود مي‌داند و 20درصد از سهام پروژه 8/12ميليارد دلاري توسعه نفت و گاز طبيعي ساخالين در شرق دور روسيه را خريداري كرده است. در اول اكتبر سال جاري نيز اين شركت اعلام كرد كه شروع به عرضه نفت و گاز طبيعي به استان شرقي روسيه، به نام خاباروفسك كرده است و قصد دارد طي سال جاري عرضه همين نفت را به بازار داخلي يعني هندوستان نيز از سر گيرد. توليدكنندگان، عرضه‌كنندگان و انتقال‌دهندگان ساير مواد خام هم بخش اعظمي از فهرست 50 شركت برتر آسيا را به خود اختصاص داده‌اند. در ميان آنها توليدكنندگان ذغال سنگ از جمله شركت پي‌تي‌رومي ريسورسز اندونزي و شركت‌هاي حمل و نقل بار از جمله شركت حمل و نقل بين‌المللي مالزي و شركت ميتسويي ژاپن به چشم مي‌خورند. در ميان اين شركت‌هاي موفق مي‌توان توليدكنندگان فولاد را كه موفقيت خود را مرهون رونق صنعت ساخت و ساز و فروش خودرو هستند، مشاهده كرد. مهم‌ترين آنها شركت فولادي تاتاي هند (رتبه پنج) و شركت پوسكوي (كره جنوبي (رتبه شش) است.

 البته شركت‌هاي فعال در ساير زمينه‌ها نيز جايگاه خاص خود را در اين فهرست داشته‌اند.

 شركت‌هايي چون شركت‌هاي مخابراتي و تكنولوژي از اين دسته‌اند. شركت سامسونگ الكترونيكس در فهرست ده شركت برتر اين جاي گرفته است، شركت توليدي سميكانداكتور تايوان رتبه يازده و شركت اي‌يو اوپترونيكس رتبه 13 را به خود اختصاص داده‌اند..

 شركت سامسونگ كه بالاترين رتبه را در ميان شركت‌هاي فعال در زمينه تكنولوژي احراز كرده است، (رتبه 9) توانسته است در زمينه‌هاي بسياري دوست و رقيب قديمي خود سوني را مغلوب سازد. شركت سامسونگ در ساخت ريز تراشه‌هاي حافظه و ساخت صفحه تلويزيون‌هاي مسطح ال‌سي‌دي مقام اول را دارد و چالش جدي را براي شركت‌هاي نوكيا و موتورولا در زمينه گوشي‌هاي تلفن همراه به وجود آورده است.

 اگر به فهرست 50 شركت برتر آسيا دقت كنيد، خواهيد ديد شركت‌هايي كه نامشان در اين فهرست آمده است، شركت‌هايي هستند كه فعاليت‌هاي خود را در بيش از يك زمينه گسترش داده‌اند.

 اگرچه برخي از اين شركت‌ها موفقيت خود را مديون عواملي خارج از كنترل خود هستند، مثل افزايش شديد قيمت انرژي، اما بسياري از آنها نيز در ميدان رقابت به پيروزي رسيده‌اند و با توجه خاصي كه به كنترل هزينه‌ها معطوف داشته‌اند، اكنون حتي در ميدان رقابت جهاني بسياري از رقباي اروپايي و آمريكايي خود را به مخاطره كشانده‌اند. اين شركت‌ها بهترين نمايندگان منطقه‌اي هستند كه سريع‌ترين رشد جهاني را به نمايش گذارده است.

 50 شركت برتر قاره آسيا:

 1- پي تي تي،2- پترو چاينا ،3- اويل اند نچرال گس، 4- اس اويل،5- تاتا استيل ،6- پوسكو،7- گروه مالي شينهان،8- ال جي، 9- سامسونگ الكترونيك ،10- شركت حمل و نقل بين‌المللي مالزي،11- سميكانداكتور تايوان،12- صنايع هون‌هايي ،13- اي يو اوپترونيكس ،14- شركت فييرو مواد شيميايي فورموسا،15- ميتسويي لاينز، 16- صنايع ريلاينس،17- سي ان ا ا سي ، 18- تاتا موتورز، 19- هيونداي موبيس،20- كوماتسو، 21- هاي تك كامپيوتر،22- چاينا پتروليوم‌اند كميكال ،23- تلفن راه دور فيليپين ، 24- منابع پي تي بومي، 25- شل (فدراسيون مالايا)، 26- صنايع فلزي سامتيومو، 27- پي تي آسترا اينترنشنال، 28- صنايع پتروشيمي تايلند، 29- كوب استيل ، 30- آلومينيوم چين، 31- هاي‌تك كامپيوتر، 32- تويوتا سوشو، 33- شركت معدني ژاپن، 34- فورموسا پلاستيك، 35- صنايع شيميايي جيلين، 36- لارسن اند توبرو، 37- چاينا استيل، 38- اسپريت ، 39- اينفويس تكنولوژي،40- ال جي فيليپس ال سي دي، 41- چاينا موبايل (هنگ كنگ)، 42- شركت پالايشي و شيميايي سينوپك زنهايي، 43- بانك آي سي آي سي آي، 44- گروه سيمان سيام ، 45 - شركت پتروشيمي سينوپك شانگهاي ، 46- ماتسويي سكيوريتي، 47- يامادا دنكي ، 48- كاواساكي كيسن كايشا، 49- اوريكس، 50- نيپون استيل ژاپن‌

بيل پورتر

اينترنت اخيراً زندگي بسياري از مشتريان را تغيير داده ‌است، ولي در سال 1982 يکي از کارآفرينان، متوجه اهميت آن در آينده در تجارت ديجيتالي اوراق بهادار پي برد. بيل پورتر، که اينک 70 ساله است، فرصتي را تشخيص داد که تأثير بسيار مهمي بر صنعت کارگزاري داشت. وي که سرمايه‌گذار شخصي بود مشتاق بود بداند به چه دليل بايد صدها‌ دلار به کارگزاران معاملات سهام بپردازد. بينش وي بر اين پايه بود که در نهايت هر کسي رايانه شخصي خود را خواهد داشت و در نتيجه همه مي‌توانند با استفاده از خطوط رايانه‌اي سرمايه‌گذاري کنند. در سال 1982 شرکت ترِيد پلاس را تأسيس کرد نمود که در آن خدمات تجاري و قيمتها ‌با استفاده از خطوط رايانه‌اي براي چند شرکت ارسال مي‌شد. نخستين معامله وي با استفاده از خطوط رايانه‌اي در 11 ژوئيه 1983 رخ داد. خيلي زود برايش مسلم شد که در ادامه اين معامله، موجي از معاملات سرازير خواهد شد. اگر چه سالها ‌طول کشيد تا آنکه بازار به اهميت فناوري رايانه پي ببرد، پايداري و پشتکار وي سرانجام به نتيجه رسيد

 بيل پورتر تمام زندگي‌اش را همچون کارآفرين سپري کرده است، با اين همه خودش معتقد است هيچ‌گاه مفهوم کارآفريني را به درستي درک نکرده. وي قبلاً رئيس کل شرکت کفش تِرتون مشاور مدير بنيانگذار شرکت سهامي کامِر شيال، الکترونيکس، مدير برنامه‌ريزي و تحقيقات شرکت تکسترون، و مدير تحقيقات مرکز الکترونيک شرکت جنرال‌الکتريک بوده است و فرصتهاي بسياري داشت تا به آينده روشن تجارت با خطوط رايانه‌اي پي ببرد. طي اين دوره، بيش از 20 کالا را توليد کرد و موفق به اخذ 14 گواهي حق‌امتياز شد.

 شرکت تريد پلاس همزمان با ارائه خدمات رايانه‌اي براي ديگر مؤسسات کارگزاري، اقدام به توسعه سيستمهاي درون‌سازماني خود کرد تا متناسب با نيازهاي معامله‌گران شود. در واقع اين شرکت در حال رقابت با مشتريان خود بر سر خدمات معاملاتي بود. از اين ‌رو در سال 1992، پورتر شرکت E*TRADE Securities را که زيرمجموعه‌اي از تريد پلاس بود تأسيس کرد و بعداً به نام کامپوسِرو وسپس به نام اِمريکن آن‌لاين به عرضه خدمات تجاري با خطوط رايانه‌اي ‌پرداخت. تقاضا براي اين خدمات به حد انفجار رسيد. در سال 1996، سايت http://www.etrade.com/ را راه‌ انداخت که يکي از شرکتهاي اصلي در تجارت اينترنتي سهام بود و به مشتريان خود معاملات سهام را با نرخ 95/14 دلار براي سهام داو جونز و 95/19 دلار براي سهام ناسداک عرضه مي‌کرد. ارائه مي‌داد. در تابستان همان سال شرکت به سهامي عام تبديل شد و انقلاب آغاز گرديد.

 مسائل مالي در راه‌اندازي شرکتE*Trade همسان اغلب فعاليتهاي کارآفرينانه اينترنتي منحصر به فرد است. فرآيند به شرح زير است: راه‌اندازي شرکت ابتکاري جديد با استفاده از فناوري آينده‌گرايانه، جمع‌آوري سرمايه‌اي هنگفت، سهامي عام شدن شرکت و افزايش قيمت سهام آن؛ ولي با اين همه پس از گذشت بيش از 4 سال هيچ سودي حاصل نشده است. اين سرگذشت E*Trade شامل حال اغلب شرکتهاي اينترنتي است. با وجود اين، بر اساس ارزيابي مطلوب تحليلگران مالي از شرکت، اين‌گونه برآورد مي‌شود که آينده E*Trade روشن است. در پايان سال مالي 1999، عوايد شرکت بيش از 660 ميليون دلار گزارش شد، يعني افزايش 130 درصدي نسبت به سال پيشين، ولي در عين حال 4/54 ميليون دلار ضرر نيز داده است. اکنون اين شرکت به تمام 50 ايالت آمريکا و 119 کشور دنيا خدمات عرضه مي‌کند. در سه ماهه اول سال 2000، در مقايسه با سه ماهه چهارم سال مالي 1999، جمع درآمد، شمار حسابهاي جديد، و متوسط معاملات روزانه رشد داشته است. طي اين دوره سه ماهه، شرکت 000/330 حساب جديدي به دست آورد و در نتيجه، تعداد کل حسابهاي فعال به 9/1 ميليون رسيد. افزون بر اين، متوسط معاملات روزانه تا 000/133 بالا رفت، يعني افزايش 208 درصدي از 000/43 در سال پيشين و افزايش 65 درصدي از 000/80 معامله در روز در سه ماهه گذشته. در حالي ‌که تحت تأثير آشفتگي در کل بازار.com و معاملات با خطوط رايانه‌اي قرار گرفته بود، در سال 2000 به عوايد معاملات 5/754 ميليون دلاري و در سال 2001 به عوايد 131 ميليون دلاري رسيد. با وجود اين، حسابهاي کلي از 6/2 ميليون در سال 2000 و 7/3 ميليون در سال 2001، به ميزان 41 درصد رشد کرد.

 احتمالاً انتظار داريد بيل پورتر شادمان به موفقيت خود تکيه داده و آرميده باشد. ولي بيل به اين فکر بود که شخص ديگري بايد مديريت رشد موفقيت‌آميز شرکت را به عهده گيرد. در نتيجه درست پس از نخستين عرضه عمومي سهام، کريستوس کوتساکوس را استخدام کرد تا به‌ عنوان رئيس هيئت‌مديره و مدير عامل اداره شرکت را به دست بگيرد و خود در نقش رئيس سابق انجام وظيفه کرد. با وجود اين، بيل حتي در سن 70 سالگي نيز کارآفريني را کنار نگذاشته و اخيراً اعلام کرد در حال راه‌اندازي فعاليت کارآفرينانه نوپا به نام صرافي اسناد بين‌المللي است که امکانات تجارت با خطوط رايانه‌اي را فراهم مي‌آورد.

 برنامه مالي، تصوير کاملي را براي کارآفرين نمايان مي‌سازد که از مقدار و زمان ورود وجوه به درون سازمان، بخشي که وجوه به آنجا مي‌رود، ميزان وجوه نقد موجود، و پيش‌بيني موقعيت مالي شرکت اطلاع يابد. اين برنامه مبناي کوتاه مدتي براي کنترل بودجه‌بندي فراهم مي‌آورد و از بروز يکي از متداول‌ترين مشکلات فعاليتهاي کارآفرينانه نوپا، يعني نبود وجه نقد، جلوگيري مي‌کند. از مثال فوق، ميزان اهميت آن را جهت درک نقش طرح مالي درمي‌يابيم. بدون برنامه‌ريزي مالي دقيق در مراحل اوليه، ممکن بود شرکت E*Trade دچار مشکلات جريان نقدينگي جدي شود، به ويژه که مانند ديگر شرکتهاي اينترنتي، هنوز هيچ سودي به دست نياورده است. برنامه مالي بايد براي هر يک از سرمايه‌گذاران بالقوه توضيح دهد که کارآفرين چگونه تمام تعهدات مالي خود را پاسخ گويد و به ‌منظور بازپرداخت بدهي يا فراهم آوردن بازدهي خوب از سرمايه‌گذاري ميزان نقدينگي لازم را حفظ کند. به ‌طور کلي، طرح مالي به 3 سال اطلاعات مالي پيش‌بيني شده نياز دارد تا بتواند سرمايه‌گذاران خارجي را ارضا نمايد. سال اول بايد داده‌هاي ماهانه را ارائه دهد.

 اين فصل هر يک از اقلام مالي عمده را بررسي مي‌کند که بايد در برنامه مالي گنجاند: پيش‌نويس صورت درآمد، پيش‌نويس جريان نقدينگي، پيش‌نويس ترازنامه، و تحليل نقطه سربه‌سر. همان‌گونه که در مثال شرکت E*Trade ديديم، شرکتهاي تازه تأسيس اينترنتي داراي ويژگيهاي مالي منحصر به فردي‌اند که در بحث زير بدانها ‌اشاره مي‌کنيم. تصميم‌گيريها ‌در مورد چگونگي مديريت و کنترل داراييها، نقدينگي، موجودي، و غيره را در فصل 13 و در ذيل عنوان مديريت فعاليت کارآفرينانه در مراحل اوليه آغاز به کار بررسي مي‌کنيم.

 برگزيده از کتاب "کارآفريني" نوشته "هيستريچ" ترجمه دکتر فيض‌بخش و دکتر تقي‌ياري

بيل گيتس ايراني

در دورانى كه ديگر كمتر از معجزه اقتصاد نوين ياد مى شود، يك ايرانى مقيم آمريكا باعث شده تا هنوز هم اعتبار دست اندركاران اقتصاد نوين و آينده آن حفظ شود. طى دهه نود چنان اقتصاد نوين همه كس و همه چيز را متوجه خود ساخت كه همگان باور كردند به زودى ساختارهاى سنتى اقتصاد و صنعت تحت تاثير آن بسيار كم رنگ و كم رونق خواهند شد. رشد سرسام آور اينترنت و شركت هاى نوپاى اينترنتى حتى نوعى فرهنگ جديد را در بين مديران و فعالان اقتصادى ايجاد كرد. اين فرهنگ از پوشش و لباس گرفته تا نحوه حرف زدن و فكر كردن را تحت تاثير خود قرار مى داد. به عنوان مثال در بسيارى از شركت هاى نوين و نوپا لباس رسمى از كت و شلوار و كراوات به يك تى شرت و شلوار ساده بدل شد. مديران شركت هاى اينترنتى كه يك شبه ثروتمند شده بودند معتقد بودند بين فضاى سنتى خانه و محيط شركت نبايد مرزى گذاشت و لباس خانه و محل كار بايد تا حد ممكن نزديك به هم باشد تا بدين ترتيب مرز ميان كار و «بقيه زندگى» از ميان رفته و مرزهاى كار و اداره از ميان بروند. در دوران رياست جمهورى بيل كلينتون رشد بسيار بالا و بى سابقه بورس اين تحول را مضاعف كرد. اما اكنون خبر چندانى از آن سروصداها و جار و جنجال هاى خيره كننده نيست. با اين حال پير اميديار بيش از هر كس ديگرى باعث مى شود تا تصور گذشته از اقتصاد نوين حفظ شود. اين مرد ايرانى الاصل با بنيان نهادن سايت حراج اينترنتى Ebay به يكى از سردمداران اقتصاد نوين بدل شده است.

قصه از كجا شروع شد

همانند بسيارى از داستان هاى موفقيت آميز در رشته اينترنت داستان سايت Ebay هم در يك اتاق نشيمن آغاز شد. پير اميديار كه تخصص وى در زمينه برنامه سازى رايانه اى است در اوقات فراغت خويش و در اتاق نشيمن خانه اش چند سايت اينترنتى را تحت يك مجموعه واحد و با آدرس www.ebay.com گرد آورده و اداره مى كرد. يك بار وقتى كه تعطيلات آخر هفته اش طولانى شد تصميم گرفت جايى را براى برگزارى حراج در اينترنت شكل دهد. وى اين كار را انجام داد و حاصل كارش را «حراج شبكه» ناميد. براى آنكه كارايى سايت خود را امتحان كند يك دستگاه سوراخ كن ليزرى را كه ايراد فنى هم داشت به حراج گذاشت دو هفته بعد اين دستگاه به قيمت ۱۴ دلار حراج شد. بدين ترتيب اولين كالا در اين سايت حراج شد و رسماً سايت مذكور آغاز به كار كرد. اين اتفاق در سال ۱۹۹۵ روى داد و از آن به بعد چنان رشدى در Ebay پديد آمد كه وضعيت فعلى آن با شرايط سال ۱۹۹۵ اصلاً قابل مقايسه نيست. سايت مذكور پس از شكل گيرى در سال ۱۹۹۵ تا مدتى با همان نام «حراج شبكه» فعاليت مى كرد. پس از مدتى اميديار نامش را تغيير داد و آن را Ebay ناميد. ايده تشكيل اين سايت به گفته خود اميديار خيلى ساده و البته ايده آليستى بود: «از طريق اينترنت مى توان بازارى كامل و جامع ايجاد كرد كه در آن وضعيت عرضه و تقاضا براى همگان شفاف و روشن باشد.» اخيراً مصاحبه اى از اميديار چاپ شده كه وى طى آن با يادآورى آن دوران مى گويد: «مى خواستم چيزى متفاوت انجام داده باشم تا هر فرد خود به تنهايى بتواند هم توليدكننده و هم مصرف كننده باشد.» به تازگى هم يك نويسنده آمريكايى به نام آدام كوهن كتابى را با نام يى بى (Ebay من» منتشر ساخته كه در آن به رموز موفقيت اميديار و سايتش پرداخته است. به اعتقاد كوهن، اميديار خيلى زود دريافت كه ايده ساده اش يعنى همان چيزى كه چند سطر بالاتر از آن ياد كرديم مى تواند بسيار موفقيت آميز باشد و ثروت كلانى را نصيب وى سازد. او ابتدا كارش را براى تفريح و سپرى كردن اوقات فراغت انجام مى داد اما همين سرگرمى بدل به شركتى با رشد فوق العاده بالا شد. دو سال بعد از آنكه اولين حراج در سال ۱۹۹۵ صورت گرفت شركت به حدى رشد كرده بود كه روزانه بيش از يك ميليون نفر از سايت Ebay بازديد مى كردند.

بزرگترين فروشگاه دنيا

رشد اين شركت اينترنتى و سايت آن به حدى بالا است كه امروز ديگر هيچ فروشگاهى را چه در ميان سايت هاى حراج اينترنتى و چه در ميان ليست بزرگترين فروشگاه ها و سوپرماركت هاى جهان نمى توان با آن مقايسه كرد. هيچ فروشگاهى را نمى توان در دنيا پيدا كرد كه ميزان خريد و فروش كالا در آن به اندازه اين سايت اينترنتى باشد. امروز به طور متوسط روزانه ۱۲ ميليون عدد كالا در سايت Ebay به فروش مى رود. تعداد مشتريان ثبت شده Ebay هم ۱۴۴ ميليون نفر است. به عبارت ديگر ۱۴۴ ميليون نفر از مردم كره زمين مشتريان رسمى و دائم آن محسوب مى شوند. يكى از بهترين سال هاى اميديار و سايتش سال ۱۹۹۷ بود كه در آن سال بالاترين رشد اين فروشگاه اينترنتى به دست آمد. در آن سال همچنين اولين مديران شركت منصوب شدند. اميديار در همين سال هم تصميم گرفت كه براى تداوم رشد شركتش مديران با تجربه را وارد Ebay كرده و خود نقش مشاور و «رئيس در سايه» را بر عهده گيرد. او در تاسيس شركت يك شريك زيرك هم داشت: جف اسكول. اسكول نيز اين ديدگاه اميديار را قبول داشت كه اگرچه ايده وى بسيار خوب بوده اما آنها خود به تنهايى نمى توانند در اقتصاد پررقابت امروز هر كارى را انجام دهند. اين دو مديرى را به رياست شركت خويش برگزيدند كه هنوز هم رياست Ebay را بر عهده دارد. وى كه مگ ويتمن نام دارد اندكى پس از آغاز رياست خود، توانست در سال ۱۹۹۸ Ebay را با موفقيت وارد بورس سازد. حضور موفق Ebay در بورس ثروت بنيانگذار آن يعنى اميديار را چند برابر كرد. در آن زمان ديگر ايده ساده مرد جوان موجب پديد آمدن بزرگترين فروشگاه و مركز حراج دنيا شده بود. آدام كوهن كه براى نوشتن كتاب خود اجازه يافته بود تمامى سوراخ ها و گوشه هاى ناديده شركت را مورد بررسى قرار دهد، در كتاب خود مصاحبه هاى متعددى با اميديار و تعداد زيادى از پرسنل شركت انجام داده و حتى نظرات سرمايه گذاران را هم جويا شده است. وى در پايان تمامى اين اقدامات نتيجه مى گيرد كه در ميان شركت هاى بزرگ دنيا، نهاد اداره كننده سايت Ebay يكى از كم تنش ترين هاى آنهاست. او يكى از دلايل اين امر را نوع نگاه و رفتار مديريتى اميديار مى داند. وى خود نيز طى مدت تحقيقات خويش به يكى از شيفتگان و طرفداران سرسخت اميديار و سايت وى بدل شده است. لذا تقريباً تمام كتابش كه بيش از ۳۰۰ صفحه است صرف تعريف و تمجيد از مرد جوان شده است.

مشابهت با بيل گيتس

بسيارى معتقدند آن كارى كه اميديار انجام مى دهد نمونه مشابهى است با عملكرد غول نرم افزارسازى دنيا يعنى بيل گيتس و شركت وى - مايكروسافت. هر دوى اينها در عالم رايانه سير مى كنند و هر دو نيز انحصارگرند. گيتس در رشته نرم افزارسازى قدرت بلامنازع دنياست و از اين جايگاه نيز به هر وسيله اى كه شده دفاع مى كند _ ولو با شيوه هاى نه چندان اخلاقى. مخالفان سايت Ebay و شخص اميديار هم مى گويند همه چيز آن پول و مسائل مادى است و آنقدر بر اين امر اصرار مى شود كه حتى حاضرند برخى موضوعات و پيش شرط هاى لازم را ناديده بگيرند. در حال حاضر مى توان گفت Ebay تنها سايت جدى حراج در اينترنت است و سايرين در مقابل آن به هيچ وجه مجالى براى فعاليت ندارند. اميديار در مقابل اين مخالفان بارها كوشيده با يك عبارت خاص و كلى جواب بدهد: «انسان اساساً موجود خوبى است. اگر به او فرصت خوب عمل كردن داده شود عموماً رفتارش نيز خوب خواهد بود.» در بسيارى از صفحات اينترنتى مرتبط با Ebay وى همين عبارت را هم به صورت يك پند اخلاقى در گوشه اى از صفحه آورده ا ست.

زندگى خصوصى

اميديار به رغم مشابهت در رفتار به بيل گيتس برخى ويژگى هاى جالب دارد. غالباً لباس ساده به تن دارد و در اغلب عكس هايى كه از وى به چاپ مى رسد كراوات و كت و شلوار نپوشيده است. پيراهن معمولى و كاپشن چرمى ظاهراً لباس هاى محبوبش هستند _ درست مثل مديران اقتصاد نوين. در سايت اينترنتى شخصى خويش كه در آن با مخاطبان و علاقه مندان پيغام رد و بدل مى كند، خودش را چنين معرفى كرده است: «من بيشتر عمرم فردى طرفدار تكنولوژى بوده ام. اگرچه شهرتم به واسطه ابداع Ebay است، اما سعى ام بر آن است كه دنيا را به مكانى بهتر بدل كنم.» اميديار در حال حاضر ثروتمندترين ايرانى است و در ليست ثروتمندترين ساكنان آمريكا هم مكان بيست و هفتم را به خود اختصاص داده است. البته به رغم بحث ايرانى بودن وى، تنها يكى از والدينش ايرانى است و خودش هم در پاريس به دنيا آمده. اول خرداد او سى و هفتمين سال تولدش را جشن گرفت. در سال ۱۹۶۷ يعنى زمانى كه خانواده اش در پاريس زندگى مى كردند، به دنيا آمد. پس از آن پدرش براى تحصيل در رشته فيزيك عازم مريلند آمريكا شد تا در دانشگاه جان هاپكينز رشته محبوبش را دنبال كند. پير اميديار كه به همراه پدر و مادرش به آمريكا رفته بود طى دوران دبيرستان عاشق رايانه شد. بالاخره هم توانست در سال ۱۹۸۸ در رشته رايانه از دانشگاه «تافتس» فارغ التحصيل شود. پس از فارغ التحصيلى در شركت اپل (Apple) _ سازنده رايانه _ مشغول به كار شد. طى همين دوران با خانمى به نام پاملا آشنا شد و مدتى بعد هم با وى ازدواج كرد. جالب است بدانيد كه خانم پاملا نيز فاميل خود را به اميديار تغيير داده است. اين زوج همانند بيل گيتس و همسرش اعلام كرده اند كه قصد دارند طى سال هاى آينده بخش عمده ثروت خود را خرج كنند. آنها گفته اند كه تا بيست سال آينده به جز يك درصد از ثروتشان بقيه آن را خرج مى كنند. اميديار چندان علاقه اى به موضوعات سياسى ندارد و معمولاً در مورد ايران نيز اظهارنظر چندانى نمى كند. او چند سال قبل بخشى از ثروت خود را در سايت گوگل كه بزرگترين موتور جست وجوى دنياست سرمايه گذارى كرد. چند ماه قبل ورود موفق گوگل به بورس باعث شد تا از اين رهگذر نيز مبلغ كلان ديگرى نصيبش شده و باز هم بر ثروتش افزوده شود. مى گويند كسى تاكنون چهره او را بدون ريش نديده است.

منبع:روزنامه شرق

پايان ' معجزه فورد '

شرکت خودروسازی فورد که در سال ۱۹۰۳ به دست هنری فورد تاسيس شد، بيش از يک قرن نماد کارآفرينی و غرور آمريکا بوده است.

اين شرکت در سال ۱۹۰۸ با توليد فورد مدل تی پيشگام عرضه خودروهای ارزان قيمت برای توده ها شد و طی دو دهه، بيش از ۱۵ ميليون دستگاه فورد تی توليد کرد.

همين روند کمک کرد تا نام فورد در جهان بر سر زبانها بيافتد و بسياری از مدلهای فورد مانند موستانگ به نماد فرهنگ عامه تبديل شوند.

هنگامی که توليد فورد مدل تی سرانجام خاتمه يافت، يک روزنامه نگار نيويورکی مرثيه معروفی نوشت که در آن آمده است: "اين معجزه ای بود که خداوند نازل کرده بود!"

امروزه فورد يک غول جهانی است و به عنوان سومين خودروساز بزرگ دنيا هر سال شش و نيم ميليون دستگاه خودرو به ارزش ۱۴۰ ميليارد دلار می فروشد.

اگرچه اين شرکت سال گذشته سه و نيم ميليارد دلار سود برد، اما بيشتر درآمدش از محل وامهای خريد خودرو و بهره ساير اعتبارها تامين شد. اکنون بيم آن می رود که اگرنرخ بهره بالا برود، اين درآمد کاهش يابد.

فورد در آمريکا بخاطر رقابت شديد توليد کنندگان ژاپنی نظير تويوتا، هوندا و نيسان و نيز رقبای سنتی خود جنرال موتورز و دايملرکرايسلر برای حفظ سهمش از بازار به صرافت افتاده است.

اين خودروساز با ارايه تخفيفهای چند هزار دلاری برای مدلهای تازه می کوشد سهمش از بازار را حفظ کند، اما فورد با کاهش قيمتها در حقيقت از سود خود می کاهد.

فورد در اروپا نيز به تکاپو افتاده و موفقيت سرمايه گذاری اش روی اتومبيلهای مجللی مانند جگوار و آستن مارتين کمتر از حد انتظار بوده است.

اين خودروساز آمريکايی همچنين گرفتارهزينه های سنگين برنامه های بازنشستگی و خدمات درمانی کارکنان خود است.

گرام مکستون، تحليلگر صنعت خودرو، می گويد: "کل هزينه های خدمات درمانی فورد در حدود ۲۴ ميليارد دلار و مستمری بازنشستگی آن نيز چيزی در همين حدود است. مجموع ارزش کسب و کار فورد ۱۷ ميليارد دلار است، بنابراين هزينه های آن به مراتب بيشتر است."

برخی مفسران معتقدند فقط اعتبار خيره کننده فورد است که به اين خودروساز امکان می دهد در فضای کنونی به فعاليت ادامه دهد.

شان ايگان، تحليلگر صريح اللهجه نرخ گذاری اعتبار شرکتها می گويد: "اگر نام اين شرکت، فورد نبود، بايد تاحالا اعلام ورشکستگی می کرد."

رييس و مدير اجرايی اين خودروساز آمريکايی، بيل فورد، نوه بنيانگذار اين شرکت است.

وی نسبت به منتقدان خوش بين تر است، ولی اذعان می کند که بايد به مشکلات پرداخت.

آقای فورد می گويد: "ما بايد رويکرد تازه ای به خدمات درمانی داشته باشيم، زيرا آن بزرگترين مشکل فراروی راهمان است."

سال آينده برای فورد حياتی خواهد بود. آگر اين شرکت بتواند بر چالش رقبای آسيايی فايق آيد و کسب و کارش را احيا کند، آنگاه می تواند آينده درخشانی داشته باشد.

وگرنه، راه فورد به ترکستان ختم خواهد شد.

توسل به زنان مد پسند برای مقابله با تهديد چين

اين محصولات را مادر آقای کامبی طراحی می کند

در زمانی که صنعت نساجی ايتاليا زير پنجه های رقبای چينی نابود می شود، يک شرکت کوچک پوشاک در شهر صنعتی مودنا، نزديک ميلان، هنوز کسب و کار پررونقی دارد.

شرکت SG3 لباس زير زنانه مارک دار توليد می کند، محصولی که توليد کنندگان چينی هنوز نمی توانند آن را با هزينه ارزان مقلدانه توليد کنند.

داستان شکوفايی اين شرکت می تواند برای ده ها شرکت کوچک ديگر در ايتاليا و در ساير کشورهای دارای دستمزدهای گزاف که برای رقابت جديد با کشورهای در حال توسعه به تکاپو افتاده اند، آموزنده باشد.

ماتيا کامبی، رييس SG3 به بی بی سی گفته است: "مشتريان ما زنان ۲۵ تا ۴۰ ساله و آگاه به مد لباس هستند که برای آنچه زير لباسشان می پوشند، اهميت قائلند. آنها اغلب اوقات محصولات ما را برای مناسبتهای ويژه می خرند."

'مامان دوز'

رمز موفقيت اين شرکت، تصرف گوشه ای از بازار است که مشتريان بيشتر به کيفيت و مد بها می دهند تا قيمت. اين کسب و کار ايتاليايی چهل سال سابقه دارد و مانند بسياری از شرکتهای ايتاليايی، خانوادگی اداره می شود.

مشتريان ما زنان ۲۵ تا ۴۰ ساله و آگاه به مد لباس هستند که برای آنچه زير لباسشان می پوشند، اهميت قائلند. آنها اغلب اوقات محصولات ما را برای مناسبتهای ويژه می خرند

آقای کامبی، توليد کننده

رييس کنونی، آقای کامبی، نوه موسس شرکت است. وی توضيح می دهد که بسياری از محصولاتشان را مادرش طراحی می کند.

آنها يکبار يک طراح حرفه ای را استخدام کردند ولی پرهزينه بود و لباسهای زيری که وی طراحی می کرد، بهتر از محصولات مادر آقای کامبی فروش نمی رفت، محصولاتی که بر اساس يک عمر تجربه درباره اين که چه چيزی خريدار دارد، توليد می شوند.

اين کارگاه به خانه خانوادگی آقای کامبی چسبيده که در شمال ايتاليا برای شرکتهای کوچک امری عادی است. شرکت SG3 همواره روی جلب بالاترين سطح مشتريان بازار متمرکز بوده ولی تا ۱۵ سال پيش بيشتر درآمدش از فروش لباس زير به فروشگاه های زنجيره ای و سوپر مارکتهای ايتاليا تامين می شد.

ديگر اين کسب و کار برچيده شده است. توليد کنندگان بزرگ که بسياری از آنها در کشورهای در حال توسعه دارای نيروی کار ارزان واقع شده اند، می توانند اين نوع محصولات را به صورت انبوه با قيمتی ارزان تر شرکت آقای کامبی به بازار سرازير کنند.

شرکت SG3 برای بقا ناگزير بوده برندهای شناخته شده ای برای خود توليد کند و به لايه های بالادست بازار برود.

نرم و انعطاف پذير

در اين رهگذر، شمار کارگران اين شرکت از ۲۵ به ۱۲ نفر کاهش يافته ولی بازماندگان، آينده شغلی نسبتا امنی دارند.

آقای کامبی اذعان می کند که شرکتش منابع مالی توليد کنندگان بزرگ اجناس لوکس برای ايجاد و حفظ برند خود را ندارد، ولی می گويد که کوچک بودن مزايايی دارد.

به عنوان نمونه، وی تاکيد می کند که کارکنانش احساس می کنند با آنها مانند انسان رفتار می شود، نه ماشين و از همين رو، به موفقيت شرکت متعهدتر هستند.

همچنين کوچک بودن به اين مفهوم است که اين شرکت انعطاف پذير است و می توانند به سرعت خود را با تقاضای بازار وفق دهند.

افول صنعتی

موتور محرک خيزش ايتاليا از ورطه فقر به اوج شکوفايی اقتصادی بعد از جنگ جهانی دوم، شور کارآفرينی هزاران شرکت خانوادگی کوچک مانندSG3 بوده است.

توليد لباس زير در اين شرکت ايتاليايی نسل به نسل صورت گرفته است

اما الگوی خانواده محور سرمايه داری خاص ايتاليا، در مقابله با تحولات دنيای مدرن و پديده جهانی سازی با مشکل مواجه شده است، دنيايی که شرکتهای موفقش اغلب وسيع هستند و روند توليد به جاهايی سپرده می شود که دستمزدها به مراتب کمتر از ايتالياست.

موفقيت شرکت نقلی آقای کامبی به دليل عجيب بودن، جالب توجه شده است.

سال گذشته ۲۰۰ شرکت پوشاک و نساجی در حوالی شهر مودنا ورشکسته شدند و اکنون به نظر می رسد صنعتی که قرنها برای اقتصاد اين شهر حياتی بوده است، ظرف ده سال آينده فرو بريزد.

ساير صنايع بزرگ مودنا نيز که شامل مهندسی و فراوری مواد غذايی می شود، اين ابرهای سياه را بالای سر خود می بينند.

بنگاه مجازی

مودنا شهری با ۱۷۵ هزار نفر جمعيت است که با قطار يک و نيم ساعت با ميلان فاصله دارد. بزرگترين شهرت مودنا اين است که خودروهای مجلل فراری و لامبورگينی در آنجا توليد می شوند.

اما اين دو شرکت دارای شهرت جهانی نماينده واقعی اقتصاد مودنا نيستند. اکثر شرکتهای اين شهر بسيار کوچکند و به طور ميانگين تنها چهار کارگر دارند.

به گفته ارمس فراری، سخنگوی شعبه محلی کنفدراسيون ملی بخش کارورزی و شرکتهای کوچک و متوسط ايتاليا، در دراز مدت فقط شرکتهای دارای مهارتهای ويژه يا گوشه ای خاص از بازار برای محصولاتشان دوام خواهند يافت.

کارخانه فراری يکی از معروفترين کارخانه های شهر مودنا در ايتالياست

اقتصاد اين شهر پرافتخار در قلب صنعتی ايتاليا با زوال احتمالی مواجه شده است، ولی آقای فراری نسبت به آينده خوش بين است.

وی می گويد که کارگاه های مودنا اغلب مهارتهای منحصر به فرد و شناختی عميق از بازارشان دارند. به عقيده آقای فراری، مشکل در اين است که اين شرکتها آنقدر کوچک هستند که نمی توانند تغييرات لازم برای بقا و شکوفايی مجدد را اعمال کنند.

برای غلبه به اين مساله کنفدراسيون مذکور در حال اشاعه ايده "بنگاه مجازی" است: شرکتهای کوچک دست به دست همديگر بدهند تا دامنه کاملی از خدمات و کالاهايی را که مشتريان از يک شرکت بزرگ انتظار دارند، ارايه دهند.

آقای فراری توضيح می دهد که در گذشته خريداران صنعتی کالاهای مورد نيازشان را از بسياری از شرکتهای کوچک ديگر تامين می کردند ولی حالا بازار عمدتا عرضه کننده ای می خواهد که محصولات يا خدمات را به طور کامل ارايه می دهند.

وی می گويد شرکتهای کوچک در صورت همکاری به صورت تعاونی، می توانند به اين هدف نايل شوند و در عين حال انعطاف پذيری و مهارتهای خاص خود را که نقطه قوتشان است، حفظ کنند.

آيا اين يک روياست يا راه حلی واقعی برای مشکلات يک اقتصاد محلی متکی بر شرکتهای کوچک؟

هنوز خيلی زود است که بخواهيم قضاوت کنيم ولی دو نمونه "بنگاه مجازی" در مودنا فعال شده اند. يکی از آنها اجناس الکترونيکی پيشرفته می سازد و ديگری ماشين آلات بخشهای کشاورزی و غذايی را تامين می کند.

بسياری از کاسبکاران ايتاليايی منتظرند ببينند اين تجربه مثمرثمر هست يا خير.

چگونگي تاسيس شركت بوتان در كتاب خاطرات <از دامنه تا قله>

سوار كاري در صنعت‌

بخش اول‌

‌مجيد يوسفي‌

محمد علي مجتهدي مدير دبيرستان البرز در يك مهماني براي من تعريف مي‌كرد <تو نمي‌داني اين پدرت چه طور به ما درس مي‌داد خودش رفت از جيب خودش براي ما ماشين ويمشورتسي ساخت و به آزمايشگاه آورد و به فضاي آموزشي رنگ و رونق بيشتري بخشيد تا بتواند ما را سر شوق بياورد>

آقا شيخ محمود خليلي، فرزند شيخ رمضانعلي خليلي، در ارديبهشت 1284 خورشيدي در خانواده‌اي پر جمعيت، كم بضاعت و سنتي در تهران متولد شد.

در هفت سالگي به مدرسه ابتدايي و در تاريخ پانزدهم برج سرطان <تيرماه> 1336 هجري قمري موفق به دريافت پايان نامه ابتدايي از مدرسه علميه به مديريت ممتاز الاطبا شد. او هنوز چهارده سال بيشتر نداشت كه ترجيح داد به جاي نشستن در خانه و وقت گذراني‌هاي بي‌حاصل به كلاس‌هاي درس ميرزا غلامحسين راهنما كه بعدها وزير فرهنگ و معارف شد برود و به يادگيري بپردازد.

كلاس‌ها فقط كلاس دروس رياضيات و ادبيات بود. چند سالي بعد به كلاس‌هاي درس مرحوم فروغي راه پيدا كرد و با فرزندان او طرح دوستي ريخت و به شدت مورد علاقه ذكاءالملك فروغي قرار گرفت. خليلي دو سال پس از ازدواج در شهريور 1304 پايان تحصيلات متوسطه خود را با عنوان بهترين شاگرد از مدرسه علميه دريافت كرد و موفق به دريافت لوح تقدير و دو جلد لغتنامه فرانسه به نام لاروس گرديد.

چند ماه بعد وزارت معارف و اوقاف و صنايع مستظرفه ملي به حكم شماره 872 او را استخدام و مامور كرد تا روند كار تدريس فيزيك، شيمي‌و رياضيات را از اول شهريور 1304 در شهر رشت آغاز كند. او در هر ماه 26 ساعت تدريس مي‌كرد و ماهيانه 55 تومان دريافت مي‌داشت. اما معلمي‌ شغلي آينده او نشد و به حكم نامه‌اي از دارالمعلمين اخراج و روانه بازار كار شد. او در سال‌هاي بعد، از تعمير ماشين‌هاي سنگين تا پر كردن باتري‌هاي ماشين و از حفاري تا وارد كردن پمپ پيرلس آمريكايي روزگار گذراند. او حتي رييس اداره كل برق تهران شد و زماني هم در مناقصه‌اي به همراه مهندس مهدي بازرگان عمليات لوله كشي آب شهر تهران را به دست آورد. اما هيچكدام نام او را ماندگار نكرد. تاسيس شركت گاز بوتان در سال‌هاي دهه چهل اين نام را جاودانه كرد. محمود خليلي در سال‌هاي دهه چهل كه به نحوي روند توسعه صنعتي نيز در ايران به تدريج شكل مي‌گرفت موفق شد گاز را به منازل مردم برساند. او بيش از سي سال است كه به درود حيات گفته اما نام او همچنان ورد زبان‌هاي مردمان اين ديار است.

منصوره خليلي فرزند اول او كه در سال‌هاي پاياني حيات پدر به جمع دست‌اندركاران شركت بوتان پيوست هم اينك عضو هيات مديره شركت بوتان است. ماه گذشته به رسم يادبود صدمين سال تولد پدر كتابي به رشته تحرير درآورده كه سرنوشت پر فراز و نشيب پدر را در آن منعكس مي‌نمايد. كتاب <از دامنه تا قله> كه به كوشش انتشارات بهجت نيز منتشر شده شرح زندگاني محمود خليلي و بخشي از تاريخ صنعت در ايران است. مصاحبه زير به همين منظور انجام گرفته كه در زير مي‌خوانيد.

فكر مي‌كنم كاري كه پدرم در پنجاه سال پيش انجام داد كار ارزشمندي بود

و براي نسل‌هاي بعدي نيز يك الگويي خواهد بود كه چطور پشت يك كار را بگيرند و دنبال كنند.

پدرم از بسياري جهات الگو و اسوه نسلي بود كه ديگر چندان در جامعه ما حضور ندارد

اخيرا مراسم صدمين سالگرد تولد محمود خليلي (بنيانگذار شركت گاز بوتان) برگزار شد. شايد اگر انعكاس بيشتري مي‌يافت تاثير بيشتري نيز در اذهان مي‌گذاشت. در واقع مراسم‌هائي از اين دست باعث مي‌شود كه جامعه بيشتر به نحوه توليد و توزيع يك كالا آن هم با چنين قدمتي ارج بگذارد. در طي چند دهه پيش صنايعي در ايران پا گرفته و خود را در جايگاه قابل قبولي رسانده‌اند شركت بوتان يكي از همان صنايعي است كه اينك در تاريخ صنعت ايران يكي از ماندگارترين‌ها محسوب مي‌شود. چه انگيزه‌اي را از تدوين چنين كتابي دنبال مي‌كرديد.

فكر مي‌كنم كاري كه پدرم در پنجاه سال پيش انجام داد كار ارزشمندي بود و براي نسل‌هاي بعدي نيز الگويي خواهد بود كه چطور پشت يك كار را بگيرند و دنبال كنند. پدرم از بسياري جهات الگو و اسوه نسلي بود كه ديگر چندان در جامعه ما حضور ندارد اما ما مي‌توانيم آن فرهنگ و انديشه را در بين نسل‌هاي بعدي ترويج كنيم. به گمان من بنا به تحولاتي كه در جهان صورت گرفته اين نسل بايد بيشتر از نسل پدرم كار و كندوكاو كند.

شما فرزند چندم ايشان و متولد چه سالي هستيد؟

من متولد اسفند 1302 و اولين فرزند خانواده نيز هستم. خواهرم دومي ‌و محسن‌ خان سومي ‌و بعد سعيدخان چهارمين فرزند خانواده بودند و بعد كه بچه‌هاي ديگر آمدند.

تا قبل از پدرتان صنعت گاز براي جامعه ايران چندان آشنا نبود. انگيزه‌اي كه پدرتان را به اين كار واداشت چه بود؟ چگونه شد كه آدمي ‌مثل خليلي كه در صنعت برق و حفاري شهره شده بود ناگهان وارد چنين تجربه‌اي شد؟

در آن زمان كسي گاز را نمي‌شناخت و اصولا شناختي از آن در جامعه وجود نداشت. انگليسي‌ها طوري كشور را محاصره كرده بودند كه ما ثروت‌هاي خود را نمي‌شناختيم اگر دانش آموختگان و دنياديدگان آن دوره بنگريد خواهيد ديد كه كمتر تلاشي از آنها ديده شده است. در واقع ايرانيان به فكر تامين گاز در ايران نبودند. شايد بدين جهت بود كه هيچ اطلاعاتي هم در اين مورد منتشر نمي‌شد. خليلي خود به تنهايي به فكر افتاد كه به دنبال صنعت گاز برود و اين نياز را در ايران برآورده كند.

زمينه‌ايي در ايشان بود؟ يا در هر كاري همين اندازه شيفتگي به خرج مي‌دادند؟

ايشان در ابتدا به شغل معلمي ‌روي مي‌آورند معلمي‌ بسيار دانا و مشرف به كار خود بودند، طوري تدريس مي‌كردند كه آقاي يزدان فر كه چهار سال معاون وزارت آموزش و پرورش آن زمان بود، گفته بود: <هرگز معلمي ‌به شوق و شور خليلي نديده‌ام. با آن بضاعت اندك خويش آزمايشگاه مدرسه دارالمعلمين را رونق داد. شاگردان را سر شوق مي‌آورد و به شغل خويش عشق مي‌ورزيد.> عاشق معلمي ‌بود اما زمانه و تقدير شايد اين طور مي‌خواست كه به اين كار ادامه ندهد. يكي از روزها وقتي سر كلاس بود فراش مدرسه يك پاكت به دست او مي‌دهد. در داخل نامه نوشته بود <بر حسب كنترات مورخه ... شماره .... از اين تاريخ به خدمت شما خاتمه داده مي‌شود> معلمي ‌با چنين شوري آن وقت ‌يك دفعه حكم اخراجش را صادر مي‌كنند. شاگردهاي پدرم سنشان نزديك پدرم بود. محمد علي مجتهدي مدير دبيرستان البرز هم يكي از شاگردان او بود. آقاي دكتر مجتهدي در يك مهماني براي من تعريف مي‌كرد : <تو نمي‌داني اين پدرت چه طور به ما درس مي‌داد خودش رفت از جيب خودش براي ما ماشين ويمشورتسي ساخت و به آزمايشگاه آورد و به فضاي آموزشي رنگ و رونق بيشتري بخشيد تا بتواند ما را سر شوق بياورد> در آن زمان وي دو فرزند داشت كه آقاي اعتمادالدوله قراگزلو - وزير فرهنگ و معارف - به خدمت ايشان خاتمه داد، اما پدرم زير اين نامه مي‌نويسد كه <جوابا‌ عرض مي‌شود به جهنم> خليلي آنچنان اميدوار و شاداب بود كه هنگامي‌كه وارد منزل مي‌شود مادرم گمان مي‌كند همسرش اضافه حقوق گرفته است اما آقاي خليلي در جواب همسرش نامه را به او نشان مي‌دهد كه حكم اخراجي او بود. در همان زمان سه تن از آژان‌هاي رضاشاه مي‌آيند به منزل ما كه اين كارمند خاطي را به اين جهت كه به نامه پاسخ بي‌ادبانه‌اي داده بود جلب يا شايد تنبيه كنند. پدر بزرگم يك آخوند بسيار معتبري در محله بود و به وساطت او قضيه مرتفع شد. حالا پسر بيكار شده است. پدر بزرگ با گرو گذاشتن يكي از خانه‌هايش كه همسرش از پدر خود به ارث برده بود دو باب مغازه به او مي‌دهد تا بتواند از اين طريق زندگي خود را بگذراند پدرم با آنكه اخراج شده بود و براي گذران زندگي در تنگنا بود اما سربلند و با افتخار زندگي مي‌كرد. اين نوع و شيوه زندگي او بود. هيچ وقت نديدم كه از اين روش سر باز زند.

خود پدر شما تحت تاثير چه كساني بود يا كجا درس خوانده بود؟

پدرم وقتي مدرسه مي‌رفت معلم‌هاي او عمدتا فرانسوي بودند. معلم‌هاي فرانسوي بسيار دلسوز و به جهت آموزشي خوب تدريس مي‌كردند. ايشان هم بسيار گيرا و باهوش بود. خيلي چيزها را از آنها آموخت. به نظرم دومين رويداد زندگي ايشان برخورد ايشان با حاج امين‌الضرب بود. مدتي در كارخانه برق حاج امين‌الضرب كار مي‌كرد خيلي هم در آنجا فن و تخصص فرا گرفت. سپس با يك آگاهي و دانشي اين دو مغازه را باز مي‌كند.

ايشان در اين مغازه چه خدماتي به مردم مي‌داد؟

كار پدرم نصب ماشين‌آلات صنعتي، تعمير ماشين‌هاي سنگين و سبك، پر كردن باتري و بستن آرميچر بود. در انتهاي ماه شايد حقوق بيشتري نسبت به وزارت معارف در يافت مي‌كرد. خليلي با وجود اين مغازه تابلويي بر سر مغازه زده كه يك مرد فرنگي را نشان مي‌دهد كه كلاه شاپو سرش است و جلوي يك موتور بنز ايستاده نوشته است <كارخانه تعميرات الكترومكانيكي خليلي>. اين تابلو خيلي براي مردم جذاب بود. چرا كه مردم چنين چيزي نديده بودند بعدها اين تابلو سبب شد كه افرادي روزي يك ساعت در اتوبانك برايشان كار كنند.

سپس از مجلس شوراي ملي به سراغش آمدند كه برايشان شمارنده الكتريكي بسازد چيزي كه تا آن زمان در مملكت ما سابقه نداشت، حتي او را به شهرباني بردند و كارهاي مختلف به او دادند.

در شهرباني كار تاسيسات و فني راه انداخته بود؟ يا كارهاي اداري مي‌كرد؟

كارهاي فني و برقي بود. پدرم روشنايي شهرباني و زندان قصر را راه اندازي كرد. تا آن زمان روشنايي به صورت مدرن و امروزي در آنجا وجود نداشت. شايد در شهرباني يا زندان قصر لامپ بود اما خط برقي كه همه اتاق‌هاي آن را روشن نگه دارد وجود نداشت.

چگونه شد كه ايشان در دستگاه‌هاي دولت اين همه فعاليت را سازماندهي كرد؟

پدر من مي‌خواست زندگي كند. برايش فرق چنداني نمي‌كرد كه صاحب كار دولتي يا غير دولتي باشد.

دنبال كار مي‌رفت و اعتماد مردم را جلب مي‌كرد. خوب فكر مي‌كرد، خوب هم كار مي‌كرد. او نردبان ترقي را پله پله بالا رفت. وقتي كه اعتماد دستگاه جلب شد او را رييس اداره برق كردند.

محمود خليلي سوار بر موتور در كنار كارخانه الكترونيكي - 1309

در اينجا بود وي به كمبودها و نيازهاي مردم ما پي برد و براي رفع آن شروع به كارهاي ديگر كرد در ابتدا گاو داري بزرگي راه‌اندازي كرد كه از كنار آن به مردم كره مي‌داد. بعد در كنار انبار گندم يك دكان اجاره كرد و در آنجا آسيابي موتوري براي آرد كردن گندم به كار انداخت كه با سنگ آسياي معمولي بود ولي به وسيله موتور بنزيني حركت مي‌كرد و كلي به اداره غله براي تامين آرد نانوايي‌ها خدمت كرد. بعد حفاري را شروع كرد و به اين انديشه افتاد كه حفاري را در مملكت توسعه بدهد مدتي در حفاري ماند و كار كرد تا يك روز براي ماموريتي به خوزستان رفت و ديد گازهايي مي‌سوزد و در هوا اوج مي‌گيرد. اين حيف و ميل انگليسي‌ها در ذهنش جرقه‌اي ايجاد كرد.

كاري كه پدرتان در صنعت گاز انجام داد در تاريخ صنايع جزو كارهاي منحصر به فرد بود. حالا كه نيم قرن از آن روزها گذشته است شايد اين نوع اختراعات و ابداعات سهل به نظر آيد، اما واقعا در شرايط آن زمان اين نوع كارها در حد يك معجزه بود. چگونه اين تفكر در ذهنش جرقه زد؟ حال آن كه هيچ الگويي هم در آن زمان موجود نبود؟

پدرم پيش از خوزستان سفري به آمريكا رفت و در آنجا مشاهده كرد كه اجاق‌هاي تميزي وجود دارد كه بدون آنكه اطراف خود را كثيف كند با شعله‌هاي منظم و موازي غذا را در آن طباخي مي‌كند. اين سفر در كار پدرم خيلي موثر بود.

تحصيلات پدر شما چه بود؟ چگونه ايشان هم در صنعت برق تبحر داشتند و هم در حفاري و آب كار مي‌كردند، هم موجد گاز در منازل مردم شدند؟

تحصيلات ايشان فقط در مقطع متوسطه بود و براي همين اسباب تعجب همه شد. او فوق‌العاده باهوش بود و از گيرايي بالايي برخوردار بود. خيلي از كارهايي كه قصد انجام آن را داشت از ماه‌ها قبل تحقيق و مطالعه مي‌كرد و بسيار دقيق بود. به عنوان مثال در همان دوراني كه در كارخانه امين‌الضرب كار مي‌كرد با يك عده فرانسوي آشنا شد كه خيلي چيزها از آنها در آنجا آموخت. در همين زمان بود كه دولت به او پيشنهاد داد تا سازمان اداره آب را راه اندازي كند و ايشان نيز با علاقه اين كار را انجام داد. اينجا بود كه خليلي تهران را شناخت و به نيازهاي آن پي برد.

در چه زماني وارد كار حفاري و سازمان دادن آب تهران شد؟

زماني كه خليلي از اداره برق به زندان افتاد، تصميم گرفت كه ديگر كار دولتي نكند به همين جهت زماني كه از زندان آزاد شد حفاري را شروع كرد و مطالعه دقيقي را برنامه‌ريزي كرد چند دفعه به آمريكا رفت، در آنجا با حفاري آشنايي پيدا كرد. در همين زمان بود كه به فكر رفاه خانواده خويش افتاد و تصميم گرفت كه گاوداري راه‌اندازي كند. محصولات او فقط كره بود. او در اين كار بسيار موفق شد. كره‌اي كه در آن زمان به تهران مي‌آمد هنوز هم بعضي از مردم آن را به ياد دارند اما به جهت عدم مديريت عالي موجب ورشكستگي شد.

پدرم سپس به اين فكر افتاد كه كارخانه چيني‌سازي راه‌اندازي كند با اين توضيح كه ما همه امكانات چيني را در كشور دارا بوديم و چيزي براي وارد كردن از خارج احتياج نداشتيم. وي مكاني را براي شروع آن مهيا كرد اما ديري نپاييد كه دست نگه داشت، شايد به اين جهت كه حمايتي از او به عمل نيامد.

روزنامه دنیای اقتصاد                  

دنيل شرايبر 

دانيل شرايبر وکيل شعبه مرکزي شرکت بزرگ حقوقي در تل‌آويو بود و در ابتدا مسئوليت ادغام و تملک شرکتها را بر عهده داشت. همزمان با استخدام در اين شرکت حقوقي, دانشجوي کارشناسي ارشد حقوق حق اثر نيز بود. اغلب رؤياي تأسيس شرکت خود را داشت. يک روز هنگام درد و دل با يکي از دوستانش به نام آندرو گولدمان که مهندس نرم‌افزار بود آرزوي قلبي خود را آشکار ساخت. آندرو به وي گفت اگر ايده خوبي گير بياورد, آن را عملي خواهد کرد. بعد از آن، روزي در راه خانه، ايده‌اي به ذهنش راه يافت مبني بر اينکه پس از خروج اطلاعات و داده‌ها از رايانه خدمات‌رسان, اينترنت هيچ محافظي براي حمايت از آنها ندارد. با توجه به گسترش فوق‌العاده اينترنت (از 142 ميليون نفر در سال 1998 پيش‌بيني مي‌شود به 320 ميليون نفر تا سال 2002 برسد) محتمل بود که موضوع حق مالکيت معنوي، مشکل جدي‌تري شود به طوري که بسياري را از استفاده از اينترنت منصرف کند, به ويژه کساني که ايده‌هاي با ارزشي را روي وب‌سايت خود نمايش مي‌دهند. براي مثال، تشکيلاتي همچون استوديوهاي سينمايي و تلويزيوني، موزه‌ها، عکاسيها و موارد بيشمار ديگر، که تمايل به تبليغات و ارتقاي کالا و ايده‌هاي محافظت شده خود دارند، در معرض استفاده و کپي برداري غيرقانوني‌اند. در واقع هر چيز را که روي اينترنت باشد مي‌توان بارگذاري کرد، و به طور غيرقانوني کپي کرد، توزيع کرد و فروخت. چيزي که لازم بود اين بود که راهي بيابند که بازديد‌کنندگان صفحه‌هاي وب نتوانند اطلاعات، نمودارها، و تصاوير را بارگذاري و از آن استفاده غيرقانوني کنند.

تحقيقات حاکي از آن بود که چنانچه فردي بخواهد مطالبي را که قانون حق اثر روي آن درج شده بفروشد تحت پيگرد قانوني قرار مي‌گيرد و بازداشت خواهد شد. با وجود اين اگر تعداد اين موارد نقض قانون زياد مي‌شد، احتمال پيدا کردن و محاکمه همه آنان بسيار کم بود. نتيجه‌گيري دانيل اين بود که جلوگيري از بارگذاري اطلاعات, بيشتر مورد نياز شرکتهايي است که اطلاعات و ايده‌هاي ارزشمندي را روي وب‌سايت خود مي‌گذارند.

شرايبر با همکاري آندرو‌ گولدمان و پس‌انداز شخصي 000/200 دلار، فعاليت‌ کارآفرينانه نوپاي خود را به نام سي سِيف در مارس 1998 آغاز کرد. به دنبال اين دو کارآفرين, در حالي که مجهز به طرح تجاري بودند، 5/1 ميليون دلار ديگر از شرکت آي اِس پي که شرکت تأمين‌کننده سرمايه براي فعاليتهاي کارآفرينانه است گرفتند تا کالايي را طراحي کنند و توسعه دهند که اهداف از پيش تعيين شده آنان را برآورده سازد. حاصل اين تلاشها محصولي بود به نام پيکس سِيف بود که از هر ايده و تصويري که کاربر قصد تملک آن را داشت حفاظت مي‌کرد. از اين ‌رو اگر بازديدکنندگان صفحه‌هاي وب سعي داشتند تصويري را، مثلاً از استوديوي هاليود، بارگذاري کنند، پيامي در پنجره گفتگو دريافت مي‌کردند مبني بر اينکه آنچه کاربر مي‌خواهد کپي کند محافظت شده است. از اين ‌رو بازديدکننده صفحه وب فقط مي‌توانست تصاوير را بر روي صفحه تماشا کند ولي قادر به توليد مجدد آنها نبود. سريعاً از بخشهاي بسياري از بازار به‌ ويژه استوديوهاي سينمايي و تلويزيوني از اين محصول استقبال کردند.

در اکتبر 1999, شرکت سي سِيف حدود 5/8 ميليون دلار ديگر کسب کرد و نامش را به آلچه مِديا تغيير داد و نام کالاي خود را از پيکس سيف به کِلِور کانتنت سِروِر تبديل کرد. همچنين دفتر مرکزي خود را از اسرائيل به سانفرانسيسکو در کاليفرنيا انتقال داد. مرحله دوم و اساسي تأمين مالي قرار بود براي بازاريابي و تحقيق و توسعه بيشتر راه‌حلها جهت پيش‌بيني و برطرف کردن مشکلات حفاظتي انجام گيرد. هم‌اکنون اين فعاليت کارآفرينانه40 کارمند دارد که شامل مديريت سطح بالايي چون استيوِن ميلر است که نايب رئيس شرکت سهامي اوراکل است.

دانيل شرايبر و آندرو گولدمان مثالهاي خوبي از کارآفريناني‌اند که به دنبال راه‌حلهايي براي انبوه مشکلاتي مي‌گردند که هم‌اکنون در زمينه حق مالکيت معنوي وجود دارد. گسترش اينترنت و افزايش نرم‌افزارهاي رايانه‌اي سوالهاي تازه بيشماري را درباره مالکيت معنوي مطرح کرده است. کارآفرينان لازم است هم از مشکلات آگاه باشند، و هم از راههاي جلوگيري از بروز مشکلات بالقوه در مورد کالاها و خدمات خود. اين فصل به کارآفرين بينشي مي‌دهد تا به راه‌حلهاي احتمالي و چگونگي پياده‌سازي آنها دست يابد

برگزيده از کتاب "کارآفريني" نوشته "هيستريچ" ترجمه دکتر فيض‌بخش و دکتر تقي‌ياري

ديويد وترل

کارآفريني که به شروع يا رشد فعاليت کارآفرينانه اينترنتي علاقه دارد، از کجا بايد وجوه لازم را تأمين کند؟ منابع متنوعي وجود دارد که بسياري از آنها شامل حال ديويد وترل و فعاليت کارآفرينانه اينترنتي‌اش به نام شرکت سي ام جي آي شد.

وي که در روستاي کانِکتيکات در شمال هارتفورد به دنيا آمد ششمين و آخرين فرزند خانواده بود و سالهاي نخست زندگي‌اش را در مزرعه 40 هکتاري به سر برد که در آن دام و طيور پرورش مي‌دادند. مزرعه که رو به ورشکستگي گذاشت والدين وترل به وِرمونت شمالي نقل مکان کردند تا کشت سيب‌زميني را بيازمايند و پس از آن به فلوريدا رفتند تا کاري در ساختمان‌سازي بيابند. وقتي در فلوريدا بودند، ديويد توانست بازيکن پرتاب توپ در تيم بيسبال ليتِل ليگ شود. وي که بازيکني متعصب بود با آنچنان قدرتي توپ را پرتاب مي‌کرد که والدينش نگران بودند به دستش آسيب برسد. وي اين اندازه از شدت در کار را در دو زمينه مستعد ديگرش نيز نشان داد: رياضيات و موسيقي.

پس از فارغ‌التحصيلي از مدرسه خصوصي تيزهوشان، به دانشگاه اُهايو وِسلِيان رفت و در آنجا بود که در تکميل نخستين درس برنامه‌نويسي رايانه با مشکل مواجه شد. وي در رشته رياضيات تحصيل کرد ولي بعدها در دوران فعاليت علمي خود دوباره به رايانه روي آورد و زمان زيادي را صرف نوشتن کدهاي رايانه‌اي کرد.

پس از فارغ‌التحصيلي از دانشگاه در سال 1976، به کارهاي مختلف برنامه‌نويسي رايانه‌اي پرداخت. وقتي مسئول نرم‌افزار شرکت راه‌آهن بوستون و ماين بود، سيستمي را براي مديريت هزاران خودروي باربري طراحي کرد. سپس، بعد از راه‌اندازي و فروش شرکت کوچک نرم‌افزاري، رئيس گروه بازاريابي کالج شد و در آنجا بود که مهارتهاي خود را در بازاريابي مستقيم به مدت 8 سال افزايش داد. در اين سمت، جذبه، انرژي زياد، و سرعت انتقالش، غالباً بي‌تجربگي‌اش را در زمينه تجارت جبران مي‌کرد. براي مثال، ديويد شرکت پست مستقيم ديگري را بدون انجام بررسيهاي لازم که باعث مشخص شدن رويه‌هاي حسابداري ضعيف و ضررهاي آن مي‌شد با عجله خريد؛ ولي توانست با متقاعد کردن بانک به پشتيباني لازم، جلوي ورشکستگي را بگيرد. پس از آنکه درآمد شرکت را سه برابر کرد و به 9 ميليون دلار رساند و کار شرکت را به روال عادي برگرداند، از اين کار نيز خسته شد و به دنبال کار جديد ديگري گشت.

هنگامي که نخستين نشانه‌هاي چاپ و انتشار الکترونيکي در سال 1993 هويدا شد، ديويد وترل هيئت مديره شرکت بازاريابي کالج را قانع کرد تا وجوه لازم را براي تأسيس شرکت بوکلاين تکنولوژيز بپردازد، با اين هدف که استادان دانشگاهها بتوانند با رايانه‌هاي شخصيشان کتاب خريداري شده را دريافت کنند. اين امر با استخدام گروهي از مهندسان نرم‌افزار براي طراحي نمايشگر وب، چهار ماه پيش از آنکه شرکت نِت اِسکِيپ، نِويگاتور را راه‌اندازي کند به انجام رسيد. پس از شش ماه و صرف هزينه 900000 دلار بر روي طرح نمايشگر بوک لاين، در 1994 شرکت به اِي اُ اِل فروخته شد و درآن زمان داراي سرمايه‌اي به ارزش 30 ميليون دلار بود و به سرعت ارزش آن رشد کرد و به 75 ميليون دلار رسيد.

از اين زمان به بعد تمام شور و انرژي خود را وقف اينترنت کرد و بي‌درنگ @Ventures را با استفاده از نصف پيش‌پرداخت حاصل از فروش شرکت قبلي‌اش را‌ه‌اندازي کرد. هدف از وجوه مصرفي فوق، ايجاد موقعيت برتر مشارکت در بازار شرکتهاي تازه تأسيس اينترنتي بود. پس از نخستين سرمايه‌گذاري در ليکاس، وجوه زيادي صرف شرکت تابعه شد تا تمام امور زيربنيادي مهم را براي شناساندن شرکتهاي تجاري الکترونيکي فراهم کند. اين امر شامل شرکتهاي زير است: اِنگِيج تکنولوژيز (شرکتي براي توسعه ابزارهاي بازاريابي مستقيم براي اينترنت)؛ شرکت اِي اُ اِسمارت (شرکتي جهت فروش آگهي با استفاده از خطوط رايانه‌اي)؛ شرکت پلَنِت ديرِکت که اينک به نام MyWay.com تغيير کرده (شرکتي جهت تهيه اطلاعات و اخبار سفارشي براي تأمين‌کنندگان خدمات اينترنتي)؛ و شرکت ناوي سايت (شرکت فراهم‌کننده تسهيلات و اتصال به وب‌سايتهاي ديگر فعاليتهاي تجاري جهت مديريت آنها).

مديران شرکت سي اِم جي آي نگران نرخ سوخت شدن 5 ميليون دلاري در ماه بودند که مربوط به فعاليتهاي کارآفرينانه شرکت بود و فقط پول هدر مي‌داد و نيز مرتبط با جريان نقدينگي منفي 7/4 ميليون دلاري عملياتي در انتهاي سال مالي 1996 بود. پس از استقبال شديد از اولين عرضه عمومي سهام در سال 1996، در اوايل سال 1997 شرکت ليکاس 73 درصد سقوط کرد ولي مجدداً در همان سال به ارزش قبلي خود دست يافت. اين افزايش مجدد باعث ايجاد حمايت اساسي سرمايه‌گذاري به حد کفايت شد تا امکان آمادگي سي اِم جي آي را براي اکتساب و رشد کافي فراهم کند. هم‌اينک ديويد وترل داراي سهم اصلي در شرکتهاي اينترنتي زير است: آلتا ويستا (دومين شرکت پورتال براي اتصال به وب)؛ ليکاس (چهارمين شرکت وب پورتال)؛ ماي وِي (پورتالهاي سفارشي ايجاد مي‌کند و داراي اخبار محلي و خطوط تجارت الکترونيکي است)؛ اي کاست (که برنامه‌هاي صوتي و تصويري رايانه‌اي توليد مي‌کند)؛ مَگنيتود نِت وُرک (نرم‌افزاري که به ايستگاههاي راديويي کمک مي‌کند از طريق وب و خطوط اطلاعاتي به قسمتهاي تبليغاتي راديويي دست يابند)؛Zinezone.com (سايت چندرسانه‌اي که امکانات ويدئويي، متن، و اتصالهاي وب را با هم مي‌آميزد و ويژگيهاي فرهنگي به آن مي‌بخشد)؛ رَنگينگ بال (مرکز اجتماع سرمايه‌گذاران خطوط رايانه‌اي پيوسته)؛ و وب سي تي (نرم‌افزار عرضه درسهاي دانشگاهي با استفاده از خطوط رايانه‌اي). شرکت سي ام جي آي سهم قابل توجهي در شرکتهاي تجارت الکترونيکي و تأسيسات خطوط رايانه‌اي پيوسته دارد که شامل قسمتهاي زير است CHEMDEX (بازاري براي عرضه اقلام دارويي و زيست تکنولوژي)؛ SHOPPING.COM (براي فروش تقريباً همه چيز)؛ MOTHERNATURE.COM (براي فروش ويتامينها، مکملهاي سلامتي، و مواد معدني)؛ THINGWORLD.COM (براي فروش با استفاده از خطوط رايانه‌اي)؛ FURNITURE.COM (براي فروش مبل، تختخواب، و اثاثيه منزل)؛ NEXTMONEY.COM (گالري‌ نمايش آثار هنري هنرمندان کشف نشده)؛ CARPARTS.COM (براي فروش قطعات خودرو)؛ BIZBUYER.COM (مناقصات شرکتهاي کوچک تفريحي)؛ MONDERA.COM (ارائه‌دهنده خدمات و مشاوره از شير مرغ تا جان آدميزاد)؛ NEXTPLANETOVER.COM (تاجر کتابهاي تصويري با خطوط رايانه‌اي پيوسته)؛ و UBID.COM (سايت حراج با خطوط رايانه‌اي).

هم‌اکنون ديويد وترل در تلاش است شرکت خود را با تبديل سهام جاري‌اش در شرکتهاي اينترنتي به مجموعه شرکتهاي مرتبطي که قادر به عرضه گستره وسيعي از خدمات اينترنتي به مشتريان و شرکتها باشد اداره کند. اين مجموعه شرکتها در واقع شبکه‌اي از شرکتهاي متصل به هم است که با هم کار مي‌کنند و هريک کاربران خود را به سوي شرکتهاي ديگر موجود در شبکه هدايت مي‌کنند.

برگزيده از کتاب "کارآفريني" نوشته "هيستريچ" ترجمه دکتر فيض‌بخش و دکتر تقي‌ياري

راز موفقيت شركت سوني  

به ندرت مي توان داستاني را در دوران پس از جنگ ژاپن يافت كه به اندازه حكايت شركت سوني مديران سراسر جهان را مجذوب خويش ساخته باشد.

البته اوايل اين داستان به سبب آنكه در دوران جنگ مي گذشت بسيار كم شرح داده شده است.

مي گويند داستان سوني در يك فروشگاه بزرگ در توكيو آغاز شد، جايي كه در آنجا روز هفتم مه سال ۱۹۴۶ ماسارو ايبوكا و آكيو موريتا شركت مشترك خويش را با نام «توكيو تسوشين كوگيو» تاسيس كردند. بدين ترتيب دو مهندس نابغه در خاكسترهاي جنگ جهاني دوم يك اسطوره را آغاز كردند. البته شايد دانستن اين تاريخ به عنوان نقطه شروع داستان خيلي درست نباشد، زيرا ايبوكا و موريتا يك ديدار مهم را هم قبل از آن انجام داده بودند _ حدود ده ماه قبل از بمباران هيروشيما. ژاپن پاييز ۱۹۴۴ را مي گذراند: «تقريباً هر روز هواپيماهاي بي-۲۹ از بالاي سرمان مي گذشتند. اين هواپيماها پس از ريختن بمب هاي خود بر روي توكيو، كاوازاكي و يوكوهاما به هنگام بازگشت آسمان منطقه ما را در اشغال خويش در مي آوردند.» موريتا در كتاب زندگينامه خويش با ذكر جملات فوق به يادآوري آن دوران مي پردازد. تا آن زمان جوان ۲۳ ساله تحصيلات دانشگاهي خود را در رشته فيزيك در اوزاكا به پايان رسانده بود و يك دوره آموزش افسري را هم تمام كرده بود. او در مهمترين پروژه تحقيقاتي ارتش به كار اشتغال داشت: واحدي ويژه با بودجه اي كه در آن زمان يك ركورد بود (۲۰۰ ميليون ين) تسليحات و بمب هاي هدايت شونده و تجهيزات ديد در شب ابداع مي كرد. موريتا مي نويسد: «براي من بسيار جذاب و وسوسه برانگيز بود كه در تيم اجراي پروژه حضور داشته باشم.»

ايبوكا كه دوازده سال بزرگتر از شريكش بود نيز عضو كليدي همين گروه بود. وي يك مسيحي متعصب محسوب مي شد و به عنوان مهندس فني در نيروي دريايي فعاليت مي كرد. مهمترين موفقيت او تا آن زمان اختراع اولين دستگاه ژاپني ويژه جست وجوي زيردريايي به حساب مي آمد. ۱۴۰ عدد از دستگاه هاي مذكور از اوايل سال ۱۹۴۴ در نيروي هوايي امپراتوري به خدمت گرفته شدند. سال ۱۹۹۶ به مناسبت پنجاهمين سال تولد شركت تاريخچه آن منتشر شد. در اين تاريخچه از دستگاه جست وجوگر ياد شده به نيكي ياد شد و اختراع ايبوكا چنين توصيف گرديد: «گزارشي كه بعد از اتمام جنگ منتشر شد نشان داد كه اين دستگاه تا چه حد كارآيي دارد.» البته در اين گزارش ذكر نشده كه چه تعداد از زيردريايي هاي آمريكايي با كمك دستگاه هاي جست وجوگر مذكور هدف قرار گرفته اند.

ايبوكا و موريتا براي اولين بار در پاييز ۱۹۴۴ با يكديگر ملاقات كردند- آن هم در مقام دو عضو گروه فوق سري موسوم به «كميته تحقيقات جنگ». آنها طي ديدار مذكور پيرامون نحوه دفاع از ارتش امپراتوري ژاپن در مقابل آمريكايي ها گفت وگو كردند. همين گفت وگوها مبناي تداوم همكاري اسطوره اي بنيانگذاران شركت سوني شد. موريتا پيرامون همكاري هاي خويش با ايبوكا طي دوران جنگ مي نويسد: «با گذشت زمان ما بدون آنكه موفق شويم كلاهك هاي جست وجوگر حرارتي را به مرحله نهايي برسانيم آشنايي و نزديكي بيشتري نسبت به يكديگر پيدا مي كرديم.»

اين دو كارشناس طي ماه هاي بعد مشتركاً تلاش مي كردند كاري را انجام دهند كه به لحاظ فني غير ممكن بود. همين رفتن به دنبال غير ممكن ها بعدها يكي از اصولي بود كه آنها در سوني پيروي مي كردند، شركتي كه همواره خواسته همه ابداعات و كارها را خودش به تنهايي انجام دهد. از همان دوران ها هم بود كه اين دو نفر نسبت به آمريكا احساسي بين دوستي و نفرت پيدا كردند- بعدها گاه در آنها يكي از اين دو احساس شدت مي گرفت و مدتي بعد احساس ديگر. چنين برداشتي از آمريكا مي تواند توجيه گر بلندپروازي اي باشد كه سال ها بعد سوني با آن ايالات متحده را فتح كرد. مدت ها است كه مارك سوني براساس نظرسنجي ها در آمريكا مطمئن ترين مارك در ميان مردم محسوب مي شود.

البته اوايل دستيابي به موفقيت مذكور اصولاً قابل تصور نبود. موريتا مي نويسد: «خبر بمباران هيروشيما برايم غير قابل درك و تصور بود. شكاف و فاصله تكنولوژيكي ميان آمريكا و ژاپن فوق العاده زياد به نظر مي رسيد.»

با همين تفكرات دوران پس از جنگ براي موريتا آغاز شد. او و ايبوكا هيچ فرصتي را از دست ندادند و بلافاصله دست به كار شدند. آنها از طريق روابط فاميلي خويش حاميان با نفوذي پيدا كردند- پدر موريتا يك كارخانه دار سرشناس (فعال در زمينه توليد مشروبات موسوم به ساكي) بود و پدر زن ايبوكا هم طي دوران جنگ سمت وزير امور تربيت و پرورش ژاپن را بر عهده داشت. آنها از طريق حاميان با نفوذ خويش سرمايه لازم براي تاسيس شركت را به دست آوردند و سوني اوايل سال ۱۹۴۶ تاسيس شد. ايبوكا طي سخنراني خويش به مناسبت افتتاح شركت اظهار داشت: «ما تكنولوژي مورد نيازمان را خود ابداع كرده و رواج مي دهيم تا بدين ترتيب از مشكلاتي كه شركت هاي بزرگ به آن دچار هستند اجتناب كرده باشيم.» موريتا مي گويد: «ما در آن زمان به دنبال محصولات جديد و اصولي كارآمد بوديم و مي خواستيم كالاهاي مصرفي كاملاً نوين و با ساختارهاي اختصاصي روانه بازار كنيم.»

اين ايده در مديران سال هاي اخير سوني هم وجود داشته است. در سال هاي اول تاسيس سوني سخنان ايبوكا و موريتا عمدتاً حول محور تقسيم وظايف در شركت بود: پيرترها ابداع مي كردند و جوان ترها فروشنده بودند. ايبوكا و موريتا از همان آغاز كار متفق القول بودند كه نبايد هيچ كدام از آنها به تنهايي تصميم بگيرد. بدين ترتيب يكي از اصول مهم دستيابي به موفقيت توسط آنها شكل گرفت. به زودي در شركت تنها كالاهايي توليد مي شد كه در تمام دنيا فروش داشتند. البته شروع فعاليت ها در ژاپن دشوار بود. توكيو تسوشين كوكيو (نام سابق سوني) سال ۱۹۴۶ اولين محصول خود را كه يك پلوپز برقي بود طراحي كرد. در اين پلوپز برنج به خوبي- نه خشك و نه خمير- مي پخت. دستگاه مذكور هيچگاه به بازار عرضه نشد. ابداع يك بالش الكتريكي گرم كننده اندكي موفقيت بيشتري به همراه آورد. اين بالش در دوران پس از جنگ كه كمبود دستگاه هاي گرم كننده وجود داشت مي توانست مورد استقبال قرار گيرد، اما استفاده از آن غالباً به سوختن لباس ها و پتوها مي انجاميد. بالاخره شركت توانست در سال ۱۹۵۰ با توليد اولين نوار ضبط صوت و دستگاه پخش آن در بازار ژاپن يك نقطه عطف پديد آورد. ايبوكا و موريتا در آن زمان بيش از صد كارمند داشتند، اما هنوز هم شركت آنها كوچك و كم اهميت بود.

اين وضعيت در يكي از روزهاي سال ۱۹۵۳ تغيير كرد. در آن روز آكيو موريتا براي اولين بار پا بر خاك آمريكا گذاشت. او به ايالات متحده سفر كرده بود تا در نيويورك يك گواهي اعطاي مجوز را در شركت «وسترن الكتريك» امضا كند. غول آمريكايي در آن زمان به موريتا امتياز يك محصول كوچك را كه در آزمايشگاه هاي موسوم به «بل» ابداع شده بود، فروخت: ترانزيستور. موريتا بعدها از آن اتفاق چنين ياد مي كند: «هنگامي كه قرارداد را امضا كردم، دست اندركاران شركت وسترن الكتريك برايم شرح دادند كه اگر مي خواستند محصولات مصرفي را به ترانزيستور مجهز كنند تنها مي شد از اين دستگاه در توليد تجهيزات تقويت شنوايي بهره گيرند. البته ما هم اصلاً علاقه اي به بازار كوچك دستگاه هاي شنوايي نداشتيم.» بدين ترتيب يك افسر ژاپني توانست در نيويورك تنها هشت سال پس از جنگ با پرداخت ۲۵ هزار دلار يكي از مهم ترين اختراعات پس از كشف بمب اتم را از ابرقدرت جهان بربايد. موريتا مي نويسد: «من سوار بر موج اميد شنا مي كردم.» اميد وي هم بيهوده و سراب نبود. چهار سال بعد آنها شروع به فروش اولين راديوهاي ترانزيستوري جيبي در دنيا كردند. ايبوكا و موريتا تا قبل از آن «با اعتقاد به برتري تكنولوژيكي غرب بزرگ شده بودند.» (به گفته موريتا)- اما از آن زمان به بعد خود تاريخ صنعت را رقم مي زدند. هرگامي كه آنها بر مي داشتند قدمي براي رهايي از برتري غرب محسوب مي شد.

مدتي پس از توليد كوچك ترين راديوي دنيا اولين تلويزيون تمام ترانزيستوري دنيا، اولين دستگاه ضبط ويديويي ترانزيستوري، يك سيستم تلويزيون رنگي «تري نيترون» و بسياري ابداعات بزرگ شكل گرفتند. از ميان ابداعات مذكور شايد بتوان گفت واكمن و دستگاه هاي استريوي قابل حمل در جيب شلوار تا به امروز مشهورترين آنها بوده اند. البته شكست هايي هم وجود داشته اند: از آنجايي كه ايبوكا و موريتا مغرورتر از آن بودند كه سيستم ابداعي ويديويي خويش موسوم به بتاماكس را در اختيار ديگران قرار دهند، سيستم VHS كه توسط رقيب اصلي يعني شركت ماتسوشيتا اختراع شده بود در جهان به قدرت اول بدل شده است. با اين حال در مورد تكنولوژي «ديسك فشرده» (كمپاكت ديسك) كه توسط سوني و فيليپس ابداع شده بود، اشتباه مذكور تكرار نشد: امروز اين نوع CD در سراسر جهان به يكي از لوازم عادي در منزل تبديل شده است. بانيان تكنولوژي مذكور موفقيت هاي بزرگي را از اين رهگذر به دست آورده اند.

موريتاي پير اواسط دهه هشتاد با روحيه اي كه نشان از سرمستي جواني داشت، نوشت: «رواج CD به معناي آغازي بر يك دوره جديد است: آدم موسيقي را دقيقاً به همان صورتي كه نواخته شده مي شنود- هيچ گونه صداي خش خش نوار و يا صدايي جانبي احساس نمي شود.» بدين ترتيب موريتا بار ديگر خود را به عنوان يك پيشرو و پيشگوي بزرگ مطرح كرد، زيرا به راستي بعد از آن ديگر هيچ كس نتوانست از نوارهاي كاست معمولي در مقابل CD دفاع كند. البته تحقيقات و فناوري همواره تنها يكي از بسترهاي فعاليت در داستان شركت سوني بوده اند. عامل دوم و موتور مهم حركت مفاهيمي بوده اند كه بنيانگذاران شركت از نتايج حاصل از جنگ جهاني دوم آنان را به دست آورده اند. احساس حسادت و رقابت با آمريكا همانقدر در ايبوكا و موريتا ريشه دوانده بودند كه حس بخشش و اعتقاد به لزوم يادگيري از غرب. سال ها بعد از پايان جنگ ايبوكا در اتوبيوگرافي خويش اولين احساس خود از اشغالگران آمريكايي را چنان شرح مي دهد كه به خوبي رفتار سرسختانه و انعطاف ناپذير بنيانگذاران سوني را مي توان با آن توجيه كرد: «وقتي سلاح ها و تجهيزاتي را كه بر بار كاميون هاي ارتش آمريكا از داخل خيابان هاي توكيو عبور داده مي شدند مي ديدم، پيش خودم فكر مي كردم كه ما با چه كشور قدرتمندي جنگيده ايم! در آينده بايد حتماً به لحاظ فناوري از آمريكا سبقت جوييم.»

بدين ترتيب هنگام تاسيس شركت در سال ۱۹۴۶ توجه به برتري آمريكا كاملاً محسوس بود. البته وقتي سال ۱۹۵۷ ايبوكا و موريتا قصد داشتند اولين راديوي ترانزيستوري جيبي خود را روانه بازار كنند و به دنبال نامي جديد و مناسب براي شركتشان مي گشتند ديگر آمريكا كمتر از گذشته به نظرشان دشمن مي رسيد. لذا يكي از كلمات رايج در آن زمان در آمريكا يعني Sonnyboy را با عبارت لاتين Sonus تركيب كردند و از آن كلمه Sony را پديد آوردند.

نامگذاري جديد با يك اتفاق ديگر هم توأم بود و آن اينكه شركت به تجارت با آمريكا متمايل شد. ايبوكا و موريتا دريافتند كه در درازمدت مهمترين بازار آنها به ويژه در بخش ابداعات جديد ايالات متحده خواهد بود. آنها به اين نتيجه رسيدند كه هركس بتواند در آنجا نفوذ كند مي تواند در تمام دنيا فعاليت هاي خود را گسترش دهد.

اواخر دهه پنجاه بسياري از شركت هاي ديگر ژاپني نيز به همين نتيجه رسيدند- به عنوان مثال تويوتا اولين خودروهاي شخصي خويش را به آنسوي اقيانوس آرام فرستاد. با اين حال شايد بتوان سوني را تنها شركت ژاپني دانست كه حاضر شد تمام سياست هاي خويش را مبتني بر مقتضيات تجارت در ايالات متحده شكل دهد. موريتا با يادآوري آن سال ها مي نويسد: «بايد اعتراف كنم اوايل سعي مي كرديم عبارت Made in Japan (ساخت ژاپن) را تا حد ممكن كوچك بر روي محصولاتمان چاپ كنيم.»

البته موضوع در اختيار گرفتن بازار آمريكا براي ژاپني هاي نسبتاً تازه وارد بسيار مهمتر از اينها بود. موريتا اوايل هنگام سفر به نيويورك در هتل هاي ارزان قيمت اقامت مي گزيد و در رستوران هاي سلف سرويس غذا مي خورد. بسيار اصرار داشت كه يك شركت ژاپني واسطه آنها با مشتريان آمريكايي نباشد. او شركت نمايندگي سوني در آمريكا را شخصاً تاسيس كرد و به خاطر وجود اين شركت زن و فرزندانش را به نيويورك آورد. يكسال تمام خانواده موريتا كوشيدند تا خود را با راه و رسم زندگي آمريكايي منطبق سازند، اما بعد بروز يك مرگ در خانواده، آنها را وادار به بازگشت به موطن خويش كرد. البته ۱۵ سال بعد در سال ۱۹۷۶ مجله نيوزويك در مورد موريتا نوشت: «او مردي بود كه به تنهايي تصور جهانيان از تجار ژاپني را تغيير داد.» به جز يوكو اونو، همسر جان لنون (خواننده معروف)، در آن زمان در غرب هيچ كس شهرت دو رئيس جوان سوني را نداشت.

ارتباط موريتا با غرب از همان آغاز وضعيتي پيچيده داشت. رويگرداني موريتا از غرب سال ۱۹۸۹ دوباره آغاز شد. او در آن سال با همراهي شينتارو ايشي هارا، سياستمدار ملي گرا، كتابي را تحت عنوان «ژاپني كه مي تواند نه بگويد» منتشر ساخت. به يكباره وي به يكي از مخالفان سرسخت غرب بدل شد: «ما در تجارت ده سال آينده را در نظر داريم، در حالي كه آمريكايي ها تنها در مورد سود ده ماه آينده فكر مي كنند.» مدير سوني با اين عبارت به مسخره شركت هاي آمريكايي پرداخت. انتشار كتاب او عواقب زيادي در بر داشت. درست در همان زمان سوني با يك سرمايه گذاري فوق العاده كلان يكي از شركت هاي اصلي هاليوود به نام كلمبيا پيكچرز را خريد و ترس از تفوق شركت هاي ژاپني را در آمريكا گسترد. اين زماني بود كه ژاپن تحقيرهاي زمان جنگ را خاتمه داد و موفقيت اقتصادي بلامنازع خويش را به رخ جهانيان كشيد. سوني تجسم اين موفقيت بود، موفقيتي كه البته مدت زيادي به طول نينجاميد.

طي دهه نود ژاپن دچار بحران عظيم شد. در اين دوران پيري بر موريتا مستولي گشت و همزمان با آن تغييراتي نيز در نظراتش پديد آمد: «اگر سيستم اقتصادي ژاپن كمبودهاي زيادي داشته باشد، قطعاً يكي از آنها هماهنگي كم با غرب است.» او اين عبارت را در سال ۱۹۹۳ در مقاله اي در مجله «آتلانتيك مونثلي» نوشت. او به كشورش توصيه كرد تا همانند غرب ساعات كار پرسنل را بكاهد و به غرب هم توصيه كرد تا همانند ژاپن انضباط (ديسيپلين) و نظم در كار را افزايش دهد. چندي بعد موريتا دچار سكته قلبي شد و تا زمان مرگش يعني سال ۱۹۹۹ هيچگاه از عوارض آن كاملاً رهايي نيافت. ايبوكا نيز كه طي سال هاي آخر عمر خود سرگرم شيوه هاي درمان سنتي آسيايي بود، دو سال قبل از آن فوت كرده بود.

منبع: دي سايت

فردريک دبليو اسميت

چه کسي فکرش را مي‌کرد که کارآفريني با 10 ميليون دلار ارثيه به سرمايه بيشتري نياز داشته باشد تا شرکتش را برپا کند؟ دنياي تجارت پر از داستان شرکت هاي کوچک و بزرگي است که گاراژدار بودند و کار خود را با سرمايه اوليه فقط چند صد دلار آغاز کردند. ولي هيچ‌يک از آن شرکتها به ضرورت سيستم توزيع سراسري پي نبردند؛ سيستمي که، قبل از دريافت اولين سفارش، به ناوگان هوايي و کاميون مجهز باشد. و هيچ يک از اين گاراژداران تازه‌کار به پاي شرکت فدرال اکسپرس نرسيدند.

فردريک دَبِليو اسميت، از اهالي ممفيس، که پدرش سرمايه‌اش را صرف تأسيس شرکت اتوبوسراني کرده بود، در دهه 1960 که دانشجوي رشته اقتصاد در دانشگاه ييل بود ايده تأسيس شرکت حمل‌و‌نقل هوايي‌ را در سر مي‌پروراند. يکي از استادانش پشتيبان پروپا قرص سيستم حمل‌و‌نقل هوايي موجود بود و معتقد بود بسته‌هاي بار را بايد با پروازهايي که جاي خالي دارند ارسال کرد. فِرِد اسميت نظر ديگري داشت و در مقاله‌اي مفهوم خط‌ هوايي را که صرفاً براي حمل‌و‌نقل طراحي شده باشد توضيح داد. در اين طرح تمام بسته‌ها با هواپيما به يک نقطه مرکزي حمل و از آنجا مجدداً با هواپيما به مقصد ‌نهايي خود منتقل مي‌شدند. اين عمليات را شب هنگام که فرودگاهها خلوت‌ترند مي‌توان انجام داد و روز بعد با در اختيار داشتن بخش تدارکات مناسب بسته‌ها را به مقصد نهايي رساند. نمره‌اي که اسميت از آن گرفت C بود که اين امر شايد به دليل تازگي اين ايده بود که دست بر قضا مخالف نظريه استاد بود و شايد هم به اين دليل بود که اسميت آن را يک شبه نوشته بود و بعد از زمان مقرر تحويل داده بود.

با وجود اين، ايده اسميت بيش از خلاقيت در انجام کاري کلاسي اهميت داشت. اسميت مي‌ديد که چگونه فناوري کشور در حال تغيير است. شرکتهاي بيشتري درگير توليد و استفاده از اقلام کوچک و گران‌ قيمتي مثل رايانه‌ها مي‌شوند و اسميت معتقد بود اين شرکتها بايد ايده حمل‌و‌نقل هوايي او را براي کاهش هزينه‌ها به کار ببندند. حمل‌و‌نقل شبانه از يک مرکز توزيع به همه نقاط کشور مي‌توانست احتياجهاي مشتريان را برآورده کند بدون آنکه لازم باشد شرکت براي انبارهاي مرکزي ناگزير به سرمايه‌گذاري مجدد باشد. اسميت حتي به خزانه‌داري بانکهاي فدرال نيز انديشيده بود، چرا که مشتريان بالقوه‌اي بودند که روزانه مي‌بايستي مقادير قابل توجهي چک را به تمام نقاط کشور حمل کنند. ولي جنگ ويتنام و سوابق خانوادگي در خدمت ميهن‌پرستانه پيش آمد و باعث وقفه در اين روند شد. اسميت به نيروي دريايي پيوست و نخست به‌ عنوان سرجوخه و سپس ناخداي کشتي به ويتنام اعزام شد.

پس از 4 سال خدمت و 200 ماموريت پشتيباني زميني در سمت ناخدايي، ويتنام را ترک کرد و آماده شد تا فعاليتي را پايه‌ريزي کند. کار را نزد ناپدريش شروع کرد. ابتدا مدير مرکز فروش هوايي آرکانزاس بود و متعاقباً بر خريد سهام آن نظارت داشت. اين مرکز، مرکز تعمير و بهينه‌سازي هواپيماهاي نظامي بود. دشواري رساندن قطعات يدکي به مرکز ليتِل راک در آرکانزاس، علاقه قديمي‌اش را به حمل هوايي بار دوباره زنده کرد. دو مطالعه امکان‌سنجي کرد که هر دوي آنها با سرمايه‌گذاري اوليه زياد نتيجه خوبي داشتند. کليد موفقيت اين ايده، توانايي آن در خدمات‌رساني به بخش بزرگي از جامعه تجاري و از همان ابتداي شروع کار بود، و راه ورود به اين سطح توانايي در خدمات‌رساني، پول نقد بود. کاملاً به کار خوش‌بين بود و به شيکاگو و نيويورک رفت، و مطمئن بود با جيبهايي پر از پول و چک براي سرمايه‌گذاري برخواهد گشت. پيشرفت کار در عمل کندتر از آنچه پيش‌بيني کرده بود صورت مي‌گرفت ولي با انرژي پايان‌ناپذيرش، اعتقاد راسخ به ايده‌اش و معلومات تخصصي و فني در زمينه حمل هوايي بار، سرانجام توانست پشتوانه مالي قابل توجهي (حدود 5 ميليون دلار سرمايه) از نيوکورت سِکيوريتيزبه دست آورد که بانک سرمايه‌گذار فعاليتهاي کارآفرينانه بود و روتسچايلد آن‌ را پشتيباني مي‌کرد. اين کمک باعث شد بقيه موارد تأمين بودجه خود به خود سر جاي خود قرار گيرند. پنج مؤسسه ديگر شامل جنرال داينميک و شرکت تأمين سرمايه فعاليت کارآفرينانه سيتيکورپ با مسئوليت محدود درگير موضوع شدند و اسميت با 72 ميليون دلار به ممفيس برگشت. اين بزرگ‌ترين معامله در تأمين سرمايه فعاليت کارآفرينانه در مرحله راه‌اندازي در تاريخ تجاري ايالات متحده است.

نخستين پرواز فدرال اکسپرس 12 مارس 1973 انجام گرفت تا خدماتش را بيازمايد. شبکه خدماتي اوليه آنها شامل 11 شهر بود که از دالاس تا سينسيناتي امتداد داشت و در آغاز فقط 6 بسته را حمل کرد. در 17 آوريل شب هنگام شروع واقعي فدرال اکسپرس محقق شد که شبکه به 25 شهر توسعه يافت (از روچستِر در نيويورک تا ميامي در فلوريدا) و 186 بسته حمل شد. اين حجم به سرعت افزايش يافت و خدمات‌رساني گسترش پيدا کرد. به نظر مي‌رسيد که فدرال اکسپرس حقيقتاً فعاليت شبانه موفقي بود. شناخت اسميت از نياز بازار، دقيق بود ولي پيش‌بيني نکرده بود که اُپک باعث تورم فوق‌العاده قيمت سوخت شود، آن‌ هم درست زماني که تازه شرکت پا گرفته بود. تا اواسط 1974، شرکت ماهانه 1 ميليون دلار ضرر مي‌داد. سرمايه‌گذاران شرکت مايل نبودند کار را ادامه دهند، و بستگانش بابت مديريت ناصحيح داراييهاي خانوادگي (حدود 10 ميليون از پول خانواده اسميت نيز در شرکت سرمايه‌گذاري شده بود) از وي دادخواهي کرده بودند. ولي اسميت هيچ‌گاه ايمانش را به ايده‌اش از دست نداد. سرانجام توانست در جامعه سرمايه‌داري به اندازه کافي سرمايه جمع کند که بتواند درهاي شرکت را آنقدر باز نگه دارد تا در مقابل مشکلاتي که اُپِک پيش آورده بود کمر راست کند. 27 ميليون دلار را ظرف دو سال از دست داد، تا اينکه در 1976 شرکت فدرال اکسپرس 6/3 ميليون دلار سود کرد. امکان پيشرفت و رشد شرکت فدرال اکسپرس به شدت محدود بود. طبق قوانين قديمي که براي حمايت از پيشکسوتان صنعت خطوط هوايي مسافربري وضع شده بود لازم بود اسميت براي پرواز هر هواپيماي بيش از 7500 پوند مجوز بگيرد. از آنجا‌ که خطوط هوايي اصلي غولهاي اين صنعت در آن زمان حاضر نبودند در تجارت حمل بار با شرکتها يا افراد ديگر سهيم شوند، اسميت نمي‌توانست مجوز دريافت کند و مجبور بود به ناوگان جت فالکون خود بسنده کند. اين رويه تا 1977 که عمليات وي به ظرفيت‌ نهايي جت فالکونها رسيد خوب کار مي‌کرد. از آنجا‌ که ت آن موقع پروازهاي متعددي در شلوغترين مسيرها داشتند، خريد فالکونهاي بيشتر، معقول نبود. اسميت با پشتوانه توانايي فروش خود به واشنگتن رفت و با تلاش و پيگيري يکي از کارمندانش توانست قانون جديدي را براي تمام شرکتهاي نوپاي حمل بار به تصويب برساند. اين قانون، امکان به کارگيري هواپيماهاي مورد نياز اسميت را فراهم مي‌کرد.

اسميت تأييديه استفاده از جتهاي بزرگ را به دست آورد، ولي بايد راهي مي‌يافت تا آنها را خريداري کند. ترازنامه شرکت در نتيجه ضررهاي اوليه هنوز وضعيت بدي داشت و سرمايه‌گذاران اوليه که ضررهاي زيادي متحمل شده بودند انتظار داشتند سودي به آنها پرداخت شود. در 12 آوريل 1978، اسميت شرکت را سهامي عام کرد و با پول به دست آمده توانست چند فروند بوئينگ 727 دست دوم از خطوط هوايي شرکتهاي کم مسافر خريداري کند. سرمايه‌گذاران حقيقتاً سود سرشاري به دست آوردند. با اين کار سود شرکت جنرال داينميک در مقايسه با دسامبر 1978، که سهام شرکت فدرال اکسپرس براي نخستين بار در بازار سهام نيويورک مبادله شد، از 5 ميليون دلار به 40 ميليون دلار افزايش يافت. شرکت پس از عرضه عمومي سهام خود با موفقيت به فعاليتش ادامه داد، و با بهره‌گيري از نوآوري فني و وسواس در مقابل خواستهاي مشتريان توانست به طرز خارق‌العاده‌اي رشد کند. (لازم به ذکر است شرکت فدرال اکسپرس نخستين شرکتي است که جايزه کيفيت ملي مالکوم بالدريج را در زمينه خدمات‌رساني به خود اختصاص داد و در 1994، نخستين شرکت حمل سريع جهاني بود که گواهي جهاني ايزو 9001 را دريافت کرد.) هم‌اينک، شرکت فدرال اکسپرس، بزرگ‌ترين شرکت حمل‌و‌نقل تندرو در جهان، افتخار دارد که 215000 کارمند در سراسرجهان، 43500 وسيله نقليه در ناوگان زميني، 643 هواپيما در ناوگان هوايي، و تحويل روزانه 3/3 ميليون بسته در سراسر جهان را در اختيار دارد. از سال 1974 با بودجه عملياتي 000/150 دلار، فروش به تدريج افزايش يافت (به جز سال 1992) و به 5/5 ميليون دلار در سال 1978، 14 ميليارد دلار در سال 1999، و 18 ميليارد دلار در سال 2000 رسيد. به همين شکل، عايدي هر سهم و قيمت سهام، و به دنبال آن برگشت سهام‌داران، به روند افزايشي خود ادامه مي‌دهد و در سال 2000 عايدي هر سهم به 22/6 دلار افزايش يافت و قيمت سهام در سال 2001 به حدود 40 مي‌رسد.

در دل داستان موفقيت فردريک اسميت اين مفهوم نهفته است که کارآفرين شدن و آغاز فعاليت کارآفرينانه نوپا اولين و ضروري‌ترين گام در عرضه کالا يا خدمات است. در واقع شايد اين بخش خلق فعاليت کارآفرينانه نوپا دشوارترين بخش براي اجرا و به واقعيت درآوردن باشد. مشخصات اصلي کالا يا خدمات نو کدام‌اند؟ الگوي مفهومي يا الگوي اوليه معمولاً از طريق تحقيق و توسعه، ديگر منابع ايده‌هاي نو، يا حل خلاقانه مشکلات در درون سازمان حاصل مي‌شود. انواع گسترده‌اي از فنون را مي‌توان جهت کسب ايده کالايي جديد به کار برد. اسميت ايده اوليه خود را در مقاله‌اش در دوران دانشجويي مطرح کرد. ديگران ممکن است از تجربيات کاري بدان دست يابند؛ همچون باب ريس با شرکت فاينال تکنولوژي و فرانک پِردو با شرکت پِردو چيکِنز. هيچ فرقي نمي‌کند که اين ايده به چه صورت خطور کند. دستيابي به ايده‌اي براي توليد کالايي (يا خدمات‌‌رساني) نو، که به درستي ارزيابي شده باشد، براي راه‌اندازي موفق فعاليت کارآفرينانه ضروري است.

برگزيده از کتاب "کارآفريني" نوشته "هيستريچ" ترجمه دکتر فيض‌بخش و دکتر تقي‌ياری

کونوسوکي ماتسوشيتا

انگار تقدير اين بود كه «كونوسوكي ماتسوشيتا» در كودكي شاهد چند مصيبت بزرگ باشد. بعد از جنگ چين و ژاپن و پس از رونق زودگذر ‌اقتصادي، ركود بازار و سقوط سرمايه‌گذاريها باعث شد اوضاع آسوده خانواده برهم بخورد. به طوري كه پدر همه دارايي خود، از جمله خانه و مزرعه اجدادي را از دست داد. به دنبال آن با مرگ دو برادرش، كونوسوكي چهارساله تنها اميد خانواده شد. سرانجام او در نه سالگي براي گذران زندگي، تحصيل خود را رها كرده و در “اوزاكا” ابتدا در يك كارگاه ساخت منقل ذغالي و سپس در يك فروشگاه دوچرخه‌سازي مشغول به كار شد. پس از پيروزي ژاپن در جنگ با روسيه بار ديگر كسب و كار رونق گرفت و در همين اثناء، برق وارد زندگي مردم شد. كونوسوكي 15 ساله كه شيفته جهان برق شده بود با تغيير كار خود، به عنوان كارآموز سيم‌كشي وارد اين دنياي پر اميد شد. سخت كوشي او به حدي بود كه در مدت كوتاهي به سمت سرپرست يكي از قسمتها منصوب شد.

او روي طرح تازه سرپيچ لامپ كار كرد و پس از اينكه پيشنهادش براي توليد انبوه رد شد ازآن شركت استعفا داد تا ايده خود را عملي كند. او با پس‌اندازي اندك و پولي كه از يك دوست قرض گرفته بود و در نهايت با گرو گذاشتن لباسهاي اضافي خود‌‌، كارخانه ابزار برقي ماتسوشيتا را كه همسر و برادر همسرش تنها كارگران آن بودند بنيان گذاشت.

ايده‌هاي خلاق و قدرت تشخيص وي باعث شد كه با توليد صفحه‌‌هاي عايق پنكه برقي، دو شاخه ساده تبديل برق خانگي و چراغ قوه، شركت نوپاي او مسير موفقيت را طي كند. وي هفت سال پس از شروع كار، شركت ناسيونال را به ثبت رساند. در همان سال با اتكاء به قدرت پيش‌بيني فوق العاده‌اش كه باعث مي شد از سودمندي كالاي خود مطمئن باشد، ده هزار نمونه از چراغ قوه چهار گوشي را كه تازه طراحي كرده بود به طور مجاني به فروشگاهها فرستاد. اين ابتكار علاوه بر بازاريابي، موجب شهرت ناسيونال شد. ماتسوشيتا كه راز گسترده كردن تقاضا، توليد انبوه و كاهش بهاء را به خوبي مي دانست، اعتقاد داشت كه مأموريت اصلي يك كارآفرين ايجاد ثروت براي نجات جامعه از تهي دستي و ترويج روح نشاط و سازندگي است. امروزه محصولات ناسيونال، پاناسونيك و تكنيكز عالمگير شده است

ليليان ورنون 

با آمدن يك بچه به جمع خانواده «ليليان ورنون» او احساس كرد كه بايد براي كمك به درآمد شوهرش به فكر يك فعاليت اقتصادي باشد. از آنجا كه او شغلي تمام وقت نمي‌خواست، مايل بود به كاري در منزل بپردازد. اما با چه سرمايه‌اي؟ تمام هداياي ازدواج او مبلغ اندكي بود كه بعيد بود بتوان با آن كاري راه انداخت. اما او تصميم خود را گرفته بود و هيچ ترديدي در موفقيت خود نداشت و ظاهراً اين سرمايه اصلي او بود. پس از ملاحظه كارهاي مختلف، او سفارش پستي را انتخاب كرد. اولين آگهي‌اش در مجله باعث شد هزاران درخواست سفارش دريافت كند. كيفهاي دستي و كمربندهايي كه طراحي مي‌كرد و پدرش در كارگاه كوچك خود با چرم مي‌ساخت از آن نظر منحصر به فرد بود كه شخصي‌سازي مي‌شد. او به طور رايگان حروف اول نام مشتري را روي اجناس حك مي‌كرد. چنين محصولاتي با قيمت مناسب در بازار نبود. اولين سود محصولاتش را بدون اينكه ذره‌اي از آن را خرج كند صرف آگهي و طراحي‌هاي جديد كرد. ليليان در طول روز در اتاقك زير شيرواني كه از پدر اجاره كرده بود كار مي‌كرد و كارهاي دفتر و حساب و كتابش را شب هنگام در آشپزخانه انجام مي‌داد. به زودي او محصولات قبلي به علاوه نشانه‌هاي لاي كتاب را در سه رنگ توليد مي‌كرد. در پنجمين سال فعاليت خود يك كاتالوگ ساده سياه و سفيد 16 صفحه‌اي منتشر كرد و آن را براي 125000 مشتري كه به آگهي‌هاي قبلي او پاسخ داده بودند فرستاد. در آن كاتالوگ شانه‌،دكمه كت، سنجاق يقه و‌ دكمه سردست سفارشي را به توليدات خود افزوده بود. با وجود مشكلاتي كه براي فعاليتهاي اقتصادي خانمها وجود داشت و سختي مسئوليتهايي كه به عنوان خانم خانه و يك مادر به عهده داشت، كارهاي خود را پيش مي‌برد و همه آن سختي‌ها را به عنوان بخشي از هزينه‌ اي كه بايد براي موفقيت بپردازد، مي‌پذيرفت. او با تدبير و تصميمات صحيح و با استخدام مديران لايق و بازاريابهاي شايسته، استفاده از فن‌آوري جديد و تبليغات حساب شده، نه تنها مشكلات اقتصادي و نوسانات بازار را پشت سر گذاشت بلكه اكنون شركت Vernon با توليد بيش از دو هزار محصول، سالانه پاسخگوي ميليونها سفارش از سراسر جهان است.

ليليان ورنون کاتس

ليليان ورنون در شهر ليپسيگ آلمان، در 1927 ديده به جهان گشود. والديني سخت‌کوش و فوق‌العاده صادق داشت. خانواده‌اش ابتدا به هلند و سپس در 1937 به ايالت متحده مهاجرت کردند تا از حزب نازي و جنگ جهاني دوم دور باشند. در آن زمان ليليان فقط 10 سال داشت و آزادي روح‌بخش منزلشان در شهر نيويورک را حس مي‌کرد. شخصيت غالب دوران کودکي‌اش پدرش بود که توليدکننده اقلام چرمي بود و خصيصه‌هاي سخت کوشي و صداقت مادر ورنون را ذره ذره به وي القا کرد. پدرش به او ياد داد که دختران نيز همچون پسران مي‌توانند به هدف مطلوب خود در هر زمينه دلخواه نايل شوند. اين رهنمود پدرانه اعتماد به نفس خاصي در مقابل خويشتن و آرزوهايش به اين دختر جوان بخشيد.

در 1949 پس از آنکه مدت 2 سال در دانشگاه نيويورک و در رشته روان‌شناسي به تحصيل پرداخت، با سام هوچبرگ ازدواج کرد. دو سال بعد، در 24 سالگي فرزند اول خود را باردار شد. آنها در آپارتماني سه اتاقه در مونت ورنون و با درآمد 75 دلار در هفته سام زندگي مي‌کردند. ليليان با اين فکر که به دليل تولد نوزادشان به 50 دلار اضافي در هفته نياز خواهند داشت تصميم گرفت فعاليت اقتصادي خود را راه‌اندازي کند. تأثيري که پدرش در کودکي بر او گذاشته بود باعث شد هيچ‌ ترديدي در مورد موفقيت خود نداشته باشد. از آنجا که شغلي تمام وقت از ساعت 9 صبح تا 5 بعد از ظهر نمي‌خواست و مايل بود در منزل کار کند، پس از بررسي کار‌هاي مختلف، سفارش پستي را انتخاب کرد.

با 2000 دلار از هديه ازدواجش فعاليت کارآفرينانه خود را، به نام شرکت محصولات سفارشي ورنون، راه‌اندازي کرد و خودش کمربند و کيف زنانه چرمي را که نام سفارش دهنده بر روي آن درج مي‌شد طراحي مي‌کرد و پدرش آنها را مي‌ساخت. ايده فعاليت اقتصادي او عبارت بود از تحويل سفارشات پستي با درج نام افراد بر روي آنها که ت آن زمان با هزينه کم ممکن نبود. تبليغ 495 دلاري در شماره سپتامبر 1951 مجله سِِونتين سفارشاتي به مبلغ 32000 دلار براي اين شرکت نوپا به همراه داشت. از آنجايي که سفارشات پستي فعاليت تازه‌اي نبود، ليليان نوعي خدمات منحصر به ‌فرد عرضه کرد: شخصي‌سازي سفارشها با ذکر حروف اول مشتري بر روي آنها به طور رايگان و بدون صرف چند هفته زمان که معمولاً در مورد اقلام سفارشي متداول است. از سود حاصل جهت آگهي و خريد کيف و کمربندهاي بيشتر استفاده کرد و بدين ترتيب بهترين روش سرمايه‌گذاري را که شنيده بود در عمل پياده کرد. پدرش به وي آموزش داده بود که به اندازه جيبش خرج کند و درآمد شرکت را براي رونق بخشيدن به شرکت مصرف کند. ليليان روزها در اتاقک زير شيرواني که از پدرش اجاره کرده بود کار مي‌کرد و شبها پشت ميز آشپزخانه به حساب و کتابها مي‌رسيد. خيلي زود دامنه کار خود را گسترش داد و سه رنگ کيف‌دستي و کمربند و نشانه لاي کتاب سفارشي را با هزينه 1 دلار عرضه کرد. در 1956 اولين کاتالوگ سياه و سفيد 16 صفحه‌اي خود را منتشر کرد و آن‌ را براي 125000 مشتري خود که به آگهيهايش پاسخ داده بودند ارسال کرد؛ به دنبال آن دامنه توليدات خود را گسترش داد و شانه، دکمه کت، سنجاق يقه، و دکمه سردستهاي سفارشي را به توليدات خود افزود. پس از تولد پسر دومش ديويد، تصميم گرفت طرحهاي خود را نيز به توليداتش بيفزايد و بدين شکل شاخه توليدي محصولات ورنون پا به عرصه وجود نهاد.

ز آنجايي‌ که در اواسط دهه 1950 محيط مناسبي براي فعاليت کارآفرينانه زنان وجود نداشت، ليليان با موانع بي‌شماري مواجه بود. برخي بانکداران حتي زحمت صحبت با وي را نيز به خود نمي‌دادند. گذشته از اين، همسايه‌ها مي‌گفتند ليليان مادر خوبي نيست چرا که پسرانش را به پرستار بچه مي‌سپارد. با اين همه با به وثيقه گذاشتن سهام خود در شرکت اِي تي اند تي وام بانکي دريافت کرد و ضمن برنامه‌ريزي براي فرزندانش توانست بر موانع فائق آيد. زماني ‌که پرستار بچه‌ها مشغول نظافت، پخت‌وپز و شستشو بود، ليليان سرگرم خريد، مرتب کردن خانه و برنامه‌ريزي براي امور حمل‌و‌نقل بود. با وجود اين، مواقعي پيش مي‌آمد که وظايف مادري در درجه دوم اهميت قرار مي‌گرفت؛ براي مثال يک‌بار هنگام کريسمس بچه‌ها را براي تعطيلات نزد مادرش فرستاد، چرا که تراکم سفارشات زياد بود. کار سختي بود، ولي ليليان آن ‌را بخشي از هزينه‌اي مي‌دانست که بايد براي موفقيت پرداخت. او مي‌گويد: «من عذاب وجدان اکثر مادران شاغل را نداشتم چرا که به نظرم مادر شاغل بودن امري کاملاً طبيعي بود.»

در 1956، سام مغازه خرده‌‌فروشي‌اش را به انبار سفارشات پستي شرکت محصولات سفارشي ورنون تبديل کرد. بخش توليدي شرکت حدود يک ميليون دلار و بخش سفارشات پستي نيز حدود يک ميليون دلار ارزش داشت. برخلاف رشد و پيشرفت فعاليت اقتصادي، ازدواج سام و ليليان رو به شکست بود و آنها پس از بيست سال زندگي مشترک از هم جدا شدند. ليليان تصميم گرفت کار سفارشات پستي را ادامه دهد، که گذشت زمان نشان داد تصميم درستي بود.

ليليان يک‌سال بعد با رابي کاتس ازدواج کرد. وي مهندس و تاجري حرفه‌اي بود و رزين شفاف و پلاستيک توليد مي‌کرد. پسران ليليان مشغول تحصيل در دانشکده بودند و او فرصت يافت خود را تماماً وقف شرکت کند و فروش يک ميليون دلاري سال 1970 را در 1986 به 137 ميليون دلار افزايش دهد، در حالي که 35 سال از تأسيس شرکتش مي‌گذشت. در اوت 1987، درست پيش از سقوط بازار سهام، شرکت ليليان ورنون سهامي‌عام شد و 31 درصد شرکت به مبلغ 28 ميليون دلار به عموم واگذار شد. تا 1989 فروش تا حد 155 ميليون دلار افزايش يافت و اين روند افزايشي در 1996 به 238 ميليون دلار و در سال 2000 به 1/287 ميليون دلار رسيد. در پانزده سال اخير ميانگين فروش ساليانه افزايش داشته است و ميزان در‌آمد تنها دو بار کاهش داشت. طي اين مدت، در‌آمد به ‌طور متوسط سالانه 9 درصد و سود عمليات حدود 15 درصد در سال رشد داشت.

ليليان در حين توسعه شرکت از سطح فعاليت يک ميليون دلاري تا سطح فعاليت چند ميليون دلاري، به ضرورت استخدام مديران متخصص پي برد، چرا که مي‌ديد برخي از پيشکسوتان فرهنگهاي بنگاهي بزرگ در اتخاذ تصميمهاي به موقع که در موقعيت رقابتي سريع شرکتهاي کوچک‌تر وجود دارد ناتوان‌اند. اين فرصت به ليليان اجازه داد که هم فرآيند کارآفريني را که طي آن شرکت به‌ وجود آمده و رشد کرده بود و هم فرآيند مديريتي را که به استمرار و گسترش شرکت کمک مي‌کرد تعيين کند: «اگر در 35 سال گذشته چيزي آموخته باشم، آن اهميت بهره‌گيري از بالاترين سطوح کارآفرينان و مديران متخصص است. اين دو در واقع دو جناح چپ و راست هسته اصلي فعاليت اقتصادي‌اند و بايد در شرکت سهامي فعال هماهنگ عمل کنند.»

ليليان با واگذار کردن اداره عملکرد روزانه شرکت به مديري شايسته فرصت آن را يافت که خود روي يافتن بهترين کالاها براي گنجاندن در کاتالوگش متمرکز شود. در اين جستجو، وي و20 متخصص بازاريابش در سال حدوداً 16 هفته را صرف مسافرت مي‌کردند و ليليان خود شخصاً افزودن هر کالاي جديدي را در کاتالوگ تأييد مي‌کرد. معمولاً هيچ کالايي وارد گردونه نمي‌شد مگر آنکه شخصي که ليليان او را مي‌شناخت از آن کالا خوشش مي‌آمد يا آن‌ را استفاده مي‌کرد. ليليان يکي از نخستين افرادي بود که پس از آنکه در دهه 1970 از کشور چين برگشت از کالاهاي ساختِ اين کشور استفاده کرد.

با وجود آنکه انتخاب اقلام داخل کاتالوگ وقت زيادي مي‌گيرد، ليليان هنوز شخصاً درگير تمام جوانب عمليات شرکت است. او مي‌گويد: «بايد به جزئياتي دقت کنيد که حقيقتاً هيچ‌کس بجز خود شما نمي‌تواند آنها را انجام دهد. در واقع همين جزئيات است که دمار از روزگار آدم در مي‌آورند.» وي چکها را امضا مي‌کند، نسخه‌هاي کاتالوگ را مرور مي‌کند، در تنظيم مطالب کاتالوگ دست دارد و تصاويرش را تأييد مي‌کند. بخش نوشتاري کاتالوگ در صنعت جايگاه خاصي کسب کرده است.

هم اکنون، ديويد، پسر ليليان، مدير روابط عمومي و معاون مدير عامل شرکت است. شرکت سهامي ليليان ورنون با سرمايه اوليه 2000 دلار تا حد شرکت تجاري عمومي با 2000 فروش به مبلغ 1/287 ميليون دلار رشد کرده است. اين شرکت که از آگهي 495 دلاري در مجله براي کيف و کمربندهاي شخصي پا گرفته بود، هم‌اينک سالانه بيش از 3000 کالاي جديد توليد مي‌کند. در سال 2000 شرکت سهامي ليليان ورنون 33 نسخه از کاتالوگهايش را با شمارگاني بيش از 178 ميليون پست کرد. اين شرکت در سال مالي 2000، 6/4 ميليون سفارش دريافت کرد که ارزش هر يک 55 دلار بود. اين شرکت هم اکنون شرکتهاي زير را تحت پوشش دارد: شرکت نيو[1] که عمده‌فروش اقلام ساخته شده از آلياژ برنج است؛ شرکت بين‌المللي ليليان ورنون در ايتاليا و هنگ‌کنگ؛ شرکت ليليان ورنون؛ فروشگاهي در راي، واقع در نيويورک؛ و مرکز کاملاً خودکاري به ابعاد 454000 فوت مربع با بهره‌گيري از نوين‌ترين فناوريهاي موجود، شامل 123552 فوت مربع فضاي انباري و يک دستگاه رايانه بزرگ براي کنترل موجودي کالا به علاوه تعداد بي‌شماري فروشگاه و مغازه در شهرهاي نيويورک، دِلاوير، کاروليناي جنوبي، ويرجينيا، و حومه واشنگتن دي‌سي. ليليان قبول دارد که به دليل رقابت شديد، افزون بر انتخاب درست اقلام جهت نمايش در هر يک از کاتالوگها، بايد از فناوري جهت تکميل تلاشهايشان سود جويند. اين شرکت به تمامي، وابسته به آن نوع از فنا‌وري است که بتواند پاسخگوي حجم بالاي سفارشات، عرضه‌هاي پيچيده و مدل‌سازي جمعيت شناسانه جهت پيگيري و پيشگويي الگو‌هاي رفتاري و خريد مشتريان باشد.

ليليان کاتس قوياً از تلاشهاي کارآفرينانه ديگران پشتيباني مي‌کند. بسياري از اقلام کاتالوگ وي را ديگر کارآفرينان تهيه مي‌کنند. در يک سخنراني بر اين نکته پافشاري کرد که جامعه مالي بايد روي کارآفرين ريسک کند: «شما داريد روي مورد بالقوه‌‌اي سرمايه‌گذاري مي‌کنيد که ممکن است سود سهام قابل ملاحظه‌اي دربر داشته باشد.» وي جزو هيئت مديره چندين مؤسسه و نهاد خيريه است؛ عضو انجمن بانوان و کميته 200 است (هر دوي اين تشکيلات مجموعه‌اي از شاخص‌ترين مديران زن کشور را دربر دارد)؛ رئيس شوراي اقتصاد ملي زنان کاخ سفيد و نخستين عضو زن کنفرانس تجارت آمريکاست. در 1994 انجمن مفاخر مؤسسه بازاريابي مستقيم وي را به‌ عنوان بانوي برجسته معرفي کرد؛ همچنين در 1992 يکي از کارآفرينان خرده‌فروش سال معرفي شد. موفقيت شرکت سهامي ليليان ورنون عمدتاً مديون سخت‌کوشي بنيانگذار آن يعني ليليان کاتس است که مي‌گويد: «سخت‌کوشي، صرف وقت زياد، و وقف کامل خود تنها برخي از ضابطه‌هاي ضروري براي دستيابي به موفقيت است، ولي پاداشي که دست آخر نصيب انسان مي‌شود ارزش اين همه را دارد.» براي دستيابي به موفقيت ابتکار هم لازم است. ليليان افزون بر عرضه پستي سفارشهاي شخصي در 1951، از پيشتازان خريد اعتباري و ارسال صورتحساب مدت‌دار و همچنين خريد با رايانه از طريق شبکه اينترنت بود که تأثير شگرفي بر بازاريابي مستقيم گذاشته است. در 1999، شرکت ليليان ورنون به ابتکار ديگري دست زد و سايت www.lillianvernon.com را راه‌اندازي کرد که فهرست اقلام موجود را نشان مي‌داد. همچنين کاتولوگهاي گلکاري ليليان ورنون را تهيه کرد که معرفي محصولات خاص را به تفکيک بر عهده داشت؛ از جمله هدايايي که نام افراد بر روي آنها درج شده، ايده‌هاي بِکر براي سر و سامان دادن به زندگي، هداياي کريسمس، اهالي ليلي، و کاتالوگهاي مخصوصي که جديداً تهيه شده. ايده‌هاي ليليان ورنون کاتس تمامي ندارد؛ خودش مي‌گويد آنقدر به کارش ادامه خواهد داد تا در هزاره جديد «محصولات ليليان ورنون در بين تمام اعضاي خانواده رواج يابد.»

ليليان ورنون تنها يکي از کارآفريناني است که در اين کتاب شرح حالش را مي‌خوانيد؛ ساير کارآفرينان شرح حالي کاملاً متفاوت با او دارند. سوالي که اينجا مطرح مي‌شود اين است که آيا مشخصات کارآفريني را بر حسب ويژگي و پيشينه فرد مي‌توان تعيين کرد؟ فصل حاضر با بررسي احساسات فردي درباره کنترل، استقلال، تمايل به ريسک، خانواده، تحصيلات، پيشينه و سوابق شغلي، انگيزه، مهارتها، کارآفرينان زن در مقايسه با کارآفرينان مرد، کارآفرينان در مقايسه با مخترعان، و مشخصات کلي کارآفريني، به سوال فوق پاسخ مي‌دهد.

برگزيده از کتاب "کارآفريني" نوشته "هيستريچ" ترجمه دکتر فيض‌بخش و دکتر تقي‌ياري

مارتا استوارت

اغلب طرح تجاري را «رويايي بلند پروازانه» مي‌دانند و از آن انتقاد مي‌کنند، ولي شايد در مرحله راه‌اندازي کار مهم‌ترين سند کارآفرين باشد. سرمايه‌گذاران بالقوه به سرمايه‌گذاري در فعاليت کارآفرينانه نوپا علاقه نشان نمي‌دهند، مگر آنکه طرح تجاري تکميل شده باشد. به علاوه، طرح تجاري به کارآفرين کمک مي‌کند به دورنمايي از نيازهايي موجود دست يابد. هيچ‌کس بهتر از مارتا استوارت به اهميت اين موضوع دست نيافت. وي با راهبرد و برنامه‌ريزي تجاري دقيق که لازمه يکپارچه‌سازي اهداف تجاري در بين تعداد زيادي از فعاليتهاي اقتصادي است توانست به موفقيت چشمگيري نايل آيد

مارتا استوارت در شهر جرسي به دنيا آمد و او را مارتا کوستايرا ناميدند و در شهر ناتلي در ايالت نيوجرسي بزرگ شد. در بيشتر دوران بزرگسالي خود به ‌عنوان کارآفرين مطرح بود. در دوران تحصيل در کالج برنارد به ‌طور فعال مدل لباس طراحي مي‌کرد و پس از فارغ‌التحصيلي به شغل کارگزاري سهام روي آورد. به واسطه اين شغل، اطلاعات مهمي درباره بازار سهام به دست آورد که بعدها زماني که تصميم گرفت فعاليت کارآفرينانه‌اش را آغاز کند بسيار ارزشمند بود. حتي زماني که کارگزار سهام بود، علاقه شديدش به يافتن راههاي نو و خلاقانه براي پخت و پز، تزيين، باغباني، و سرگرمي اغلب اوقات آزادش را مي‌گرفت. از آنجا که براي بسياري از سوالهايش در زمينه نامبرده منابعي نبود، به اين فکر افتاد که افراد زياد ديگري از يافته‌هاي جديدش سود خواهند برد. از اين رو، در 1982 نخستين کتاب خود را از سري کتابهاي چگونه، با عنوان سرگرمي با انتشارات کلارکسون پوتر چاپ کرد. تا کنون بيش از 500000 نسخه از اين کتاب در 30 چاپ به فروش رسيده است. پس از موفقيت نخستين کتابش، چندين عنوان کتاب ديگر نيز با انتشارات کلارکسون پوتر منتشر کرد که درباره آشپزي، باغباني، ازدواج، و تزيينات کريسمس بودند.

هر ايده نويي به شمار متعدد کالاها و خدمات درآمدزاي موجود اضافه مي‌کرد و با اين کار نياز به مديريت و کنترل تخصصي را هر چه بيشتر روشن مي‌ساخت. مارتا مي‌ديد که امکان افزايش موفقيتش وجود دارد، بدين شکل که مي‌توانست سري کتابهاي چگونه خود را در رسانه‌هاي ديگر از جمله مجلات، راديو، و تلويزيون نيز منعکس کند. حتي آماده بود مجله خود را منتشر کند و با اين کار بسياري از موضوعهايي که باعث موفقيت پيشينش در چاپ کتاب شده بود کاملاً مشخص مي‌شد. در آن مرحله، به طرح تجاري نياز داشت تا هدايت و يکپارچه‌سازي تمام کالاها و خدمات تجاري موجود را انجام دهد. اين طرح همچنين هدايت تلاشهاي ديگري را به ويژه با شروع فعاليت مجله جديد به عهده داشت. در نتيجه لازم بود بودجه لازم را از خارج سيستم تأمين کند.

در 1991، در حالي که مجهز به طرح تجاري بود شرکتي چند رسانه‌اي به نام مارتا استوارت ليوينگ اُمنيمِديا را تأسيس کرد که تمام انواع مختلف کالاها و خدمات را در آن عرضه مي‌کرد و مارتا رهبر و الهام‌دهنده کارکنان شرکت بود. اين طرح همچنين مبنايي شد براي معرفي مجله ماهيانه‌اش به نام مارتا استوارت ليوينگ. شرکت انتشاراتي تايم پابليشينگ ونچِرز (شرکت وابسته به تايم وِرنِز) بخشي از بودجه و چاپ اين مجله را که در مورد شيوه زندگي بود به عهده گرفت. متعاقب اين موفقيت، فعاليت اقتصادي او گسترش يافت و وارد برنامه‌هاي تلويزيوني، ستون روزنامه هفتگي تحت پوشش اتحاديه به نام «از مارتا بپرسيد»، برنامه راديويي، وب‌سايت marthastewart.com، و دعوتنامه‌هاي مختلف شد.

طرح تجاري وي بر پايه دو هدف اوليه بنا شد. نخست، قرار بود اطلاعاتي در مورد چگونگي انجام کارها بين هر تعداد افرادي که ميسر بود پخش شود. دوم، با تأمين آنچه مشتريان براي انجام طرحهاي عملي خود نياز داشتند آنان را به افراد اهل عمل تبديل کند. قرار بود اغلب اين کالاها به طور انحصاري از طريق مغازه‌هاي کِيمارت در ايالت متحده و مغازه‌هاي زيلِرز در کانادا توزيع شوند. کالاهاي ديگري نيز از طريق شريکاني از قبيل مغازه‌هاي سيرز، جو آن فابريکس، و کرفتس اَند کاليکو کورنِرز توزيع شده بودند. درآمد پايان سال (31 دسامبر 2000) به 8/285 ميليون دلار و سود خالص به 3/21 ميليون دلار رسيد.

در 19 اکتبر 1999، شرکت مارتا استوارت ليوينگ اُمنيمِديا سهامي عام اعلام شد و فوراً ترديدهاي موجود را که اين شرکت را متکي به شهرت فردي مي‌دانستند از بين برد. قيمت سهام در اولين عرضه عمومي 18 دلار براي هر سهم بود و در پايان روز نخست، قيمت آن به بيش از 35 دلار رسيد. از وجوه حاصل در اولين عرضه عمومي سهام براي توسعه فرصتهاي جديد استفاده ‌شد و وجوه حاصل از منابع درآمد در محدوده‌هاي اصلي فعاليت اقتصادي به کار رفت؛ يعني در انتشارات، تلويزيون، تبليغ مستقيم و اينترنت. در حدود 45 ميليون دلار از وجوه حاصل نيز قرار بود براي بازخريد سهام از شرکت تايم پابليشينگ وِنچرز استفاده شود، يعني همان شرکتي که بودجه لازم براي راه‌اندازي مجله مارتا را در سال 1991 تأمين کرد.

اگرچه نگرانيهايي در مورد آينده شرکتي که مقدمتاً متعلق به يک نفر بوده است همچنان به قدرت خود باقي است، يقيناً مارتا استوارت يکي از موفق‌ترين کارآفرينان دهه 1990 است. اشتياق و خلاقيت‌ وي، و نيز درک او از اهميت برنامه‌ريزي مناسب، باعث ادامه رشد و موفقيتش در هزاره جديد است.

برگزيده از کتاب "کارآفريني" نوشته "هيستريچ" ترجمه دکتر فيض‌بخش و دکتر تقي‌ياري

مايکل اس.دل

برخي خبرگان ممکن است اظهار کنند که سازماندهي و راه‌اندازي فعاليت اقتصادي ساده‌ترين بخش شروع کار است، ولي ابقاي آن دشوارترين و چالش‌انگيزترين مرحله است. در فصلهاي قبل ديديم که درصد هشداردهنده‌اي از فعاليتهاي اقتصادي شکست مي‌خورند و دليل شکست نيز به ندرت فقدان پشتوانه مالي يا مديريت ضعيف بوده است. بررسي دقيق‌تر اغلب روشن کننده اين نکته است که مشکلات حقيقي مربوط به مسائل بازاريابي است؛ از قبيل شناسايي مشتري، تعريف درست کالا و خدمات جهت برآوردن نيازهاي مشتري، قيمت‌گذاري، توزيع، و تبليغات.

از آنجايي ‌که کارآفرين بايد اين مسائل را در کوتاه‌مدت و بلندمدت پيش‌بيني کند، لازم است طرح بازاريابي تدارک ببيند. همان‌طور ‌که در فصل پيشين گفتيم، طرح‌ريزي، دامنه گسترده‌اي از فعاليتها را در بر مي‌گيرد و قصد بر اين است که به طور رسمي فعاليتها، راهبردها، وظايف، بودجه‌ها و کنترلهاي فعاليت اقتصادي را جهت نيل به اهداف مشخص و معيني با ذکر جزئيات تعريف کنيم.

مايکل اس. دِل مطالب فوق را بهتر از همه مي‌داند. اکنون که در سنين بين سي و چهل به سر مي‌برد، فرد تازه نفسي در بازار بسيار رقابتي ريزرايانه است که در آن بسياري از شرکتهاي سابقه‌دارتر، با مشکلاتي روبه‌رو بوده يا حتي شکست خورده‌اند. وي مبتکرترين و خلاق‌ترين فرد در بازاريابي رايانه‌ در دهه قبل شناخته شده و توانسته در بازاري به موفقيت برسد که ديگران آن‌ را نشدني مي‌پنداشتند.

مايکل هميشه تمايلات کارآفرينانه داشت. در 12 سالگي حراج سراسري تمبر پستي با سفارشات پستي به راه انداخت که در نتيجه نخستين درآمد خود را به مبلغ 2000 دلار کسب کرد. اگر چه والدينش مايل بودند پزشک شود، خودش هميشه و به ويژه پس از ادامه تحصيل در رشته رايانه در دانشگاه تگزاس واقع در شهر آستين مي‌دانست که روزي شرکت رايانه‌اي خود را برپا خواهد کرد.

دِل، که از دست فروشندگان بي‌اطلاع مغازه‌هاي الکترونيکي به تنگ آمده بود، در سال 1984 و در 19 سالگي ترک تحصيل کرد و 1000 دلار پس‌انداز خود را براي راه‌اندازي شرکت رايانه‌هاي شخصي با مسئوليت محدود به کار انداخت و خيلي زود نام آن‌ را به شرکت سهامي رايانه دِل تغيير داد. ايده فعاليت اقتصادي وي استفاده از بازاريابي ابتکاري با سفارشات پستي جهت رسيدن به مشتريانش بود. در واقع در اينجا بود که با نخستين مانع روبه‌رو شد: دستگاههاي خود را از کجا تأمين کند. در ابتدا تصميم گرفت رايانه‌هاي آي بي اِم را از بازار غيرقانوني خريداري کند چرا که شرکت آي بي اِم به عوامل توزيع خود اجازه نمي‌داد رايانه‌هاي شخصي را به کسي که قصد فروش مجدد آنها را دارد بفروشند. ولي‌، اين امر براي رفع نيازهاي مشتريانش کافي نبود، از اين رو دوباره به سراغ قدرت ابتکار خود رفت، و با درک اين مطلب که بسياري از عوامل توزيع اغلب قطعات سخت‌افزاري زيادي دارند که بخش قابل توجهي از آنها‌ را نمي‌توانند بفروشند، به سراغ اين خرده‌فروشان رفت و پيشنهاد خريد مازاد قطعات را به قيمت تمام شده مطرح کرد. سپس رايانه‌هاي شخصي خود را با کارت تصويري و ديسک سخت آنها ارتقا بخشيد و با بازاريابي مستقيم فروخت.

تا سال 1985 اين شرکت با 40 کارمند مشغول مونتاژ رايانه‌هاي شخصي خود با خريد قطعات ته‌انباري بود. در سال 1986 اي. لي واکِر را استخدام کرد و وي را رئيس و معاون اول اجرايي شرکت کرد. مايکل دل اساساً شخصي خجالتي و کم‌رو بود، ولي واکر فردي جسور در سرمايه‌گذاري فعاليتهاي کارآفرينانه بود که تجارب عالي در زمينه‌هاي مديريتي و مالي داشت. واکر در واقع معلم دل شد و او را در کسب اعتماد به‌ نفسي که براي اداره فعاليت اقتصادي نياز داشت کمک کرد. اين کارآزمودگي با استخدام مورتون اِچ. مِيِرسون تکميل شد. وي رئيس سابق شرکت الکترونيک دِيتاسيستم بود و به دل کمک کرد تا از سطح شرکتي سريع‌الرشد با مقياس متوسط، به سطح شرکتي کامل و بزرگ ارتقا يابد.

در سال 1988، شرکت رايانه دل سهامي عام شد و از اين طريق 1/31 ميليون دلار به سرمايه مورد نيازش اضافه کرد. با وجود اين، دِل هنوز بيش از 75 درصد مالکيت شرکت را در اختيار خود داشت. در سال 1991 جِي. دي. پاور و شرکا به شرکت دِل رتبه اول را در جلب رضايت مشتريان دادند. دل در دومين عرضه عمومي سهام خود، با برخي مشکلات روبه‌رو شد، ليکن شرکتش در سال 1993 با فروش 2 ميليارد دلار به ميزان 126 درصد رشد کرد و در نتيجه شرکت رايانه دِل چهارمين شرکت بزرگ توليد کننده رايانه‌هاي شخصي در ايالات متحده و پس از شرکتهاي آي بي اِم، اَپِل، و کامپَک شد.

در سال 1996، شرکت شروع به فروش رايانه از طريق اينترنت کرد و تا سال 1999 فروش اينترنتي به حدود 35 ميليون دلار در روز رسيد، و هم‌اينک حدود 50 درصد از فروش کل 6/23 ميليارد دلاري را ظرف 4 فصل گذشته شامل مي‌شود. شرکت دل هم اکنون دومين شرکت در بين شرکتهاي عرضه‌کننده سيستمهاي رايانه‌اي در سطح جهان است. از لحاظ تهيه و تأمين رايانه‌هاي شخصي براي مشتريان، نمايندگيهاي دولتي، مؤسسه‌هاي آموزشي، و مصرف‌کنندگان رتبه اول را در ايالات متحده احراز کرده است. دربين 500 شرکت اول آمريکا، مقام 78 و در بين 500 شرکت اول جهان مقام 210 را داراست. اخيراً اقدام به گشايش مرکز پاسخگويي و کاربردي در چين کرد، چرا که انتظار مي‌رود يکي از 10 بازار اول شرکت دل در سطح جهان شود. در سال 2001 فروش پايان سال شرکت برابر با 89/31 ميليارد دلار و درآمد خالص آن 24/2 ميليارد دلار بود و از لحاظ سهم بازار جهاني رتبه اول را کسب کرد. با افزايش حضور جهاني و با رشد دو رقمي در فروش اينترنتي، انتظار مي‌رود رشد صعودي و سريع خود را حفظ کند، و از حيث تأمين سيستمهاي رايانه‌اي رتبه نخست جهان را احراز کند.

داستان فوق، رويکرد بازاريابي جنجال برانگيز و در عين حال ساده‌اي را آشکار مي‌سازد: حذف واسطه‌ها و توزيع کنندگان و سخت‌کوشي در برآوردن نيازهاي مشتريان با عرضه خدمات کيفي بالا. طرح بازاريابي شرکت دل ساده است ولي در عين حال شرکت را به سوي فعاليت اقتصادي ارزان‌تر، مونتاژ مطابق سفارش و پاسخگويي مستقيم سوق مي‌دهد. استفاده شرکت دل از آگهيهاي تطبيقي که نوک پيکان آن به سوي شرکت کامپَک، يکي از عمده‌ترين رقيبان شرکت، نشانه رفته بود اقدامي تجاوزکارانه بود که شرکت کامپَک را واداشت اقامه دعوي کند و ادعا کرد اين مقايسه‌ها بين مدلهاي مشابه نيست، که در نهايت در سال 1991 ميلادي فيصله يافت. همچنين اين شرکت به توسعه طرحهاي بازاريابي تازه‌اي ادامه داد تا به بخشهاي جديد بازار مانند بازارهاي بين‌‌المللي و بين‌شرکتي دست يابد. اخيراً مايکل موافقت کرده است که به ‌عنوان سخنگوي شرکت در تلويزيون و آگهيهاي چاپي ظاهر شود. وي مي‌پندارد که اين کار باعث به وجود آمدن چهره‌اي انساني براي شرکت مي‌شود و از اين رو در بين مشتريان تجاري شناخته‌تر مي‌شود و به‌ ويژه حجم فروش اينترنتي را افزايش مي‌دهد.

 رکت دل در آينده نيز درگير چالشهاي بازاريابي خواهد بود که يکي پس از ديگري رخ مي‌دهند، چرا که شرکتهاي ديگر موفقيت شرکت دل را با اتخاذ راهبردهاي اينترنتي و بازاريابي مستقيم تقليد خواهند کرد. رقابت در قيمت و نيز چالش مواجهه با رقابت بين‌المللي در سطح گسترده‌تر از پيش، لزوم راهبردهاي قاطع براي مقابله با بازاريابيها را جهت حفظ رشد موفق شرکت نشان مي‌دهد. مايکل دل بر اين نکته پافشاري دارد که هم‌اکنون رقيبان در محدوده وي مشغول کارند و شرکت مي‌تواند با تجربه بازاريابي مستقيم وي و موفقيت اينترنتي به رشد خود ادامه دهد.

 مان‌طور که مي‌توان از مثال شرکت دل دريافت، راهکارهاي خلاقانه بسياري براي بازاريابي خدمات يا کالا وجود دارد. کارآفرين بايد نيازهاي بازار هدف را ارزيابي کند، اندازه بازار را تخمين بزند، و سپس راهبردي را که به ‌طور مؤثر، موقعيت کالا يا خدمات را در محيط رقابتي تعيين مي‌کند، به کارگيرد. راهبرد تعيين موقعيت که در بخش بازاريابي طرح تجاري توصيف شد، در تعيين منابع مورد نياز براي راه‌اندازي فعاليت اقتصادي بسيار حياتي است.

 برگزيده از کتاب "کارآفريني" نوشته "هيستريچ" ترجمه دکتر فيض‌بخش و دکتر تقي‌ياري

مک دونالد



اغذيه فروشی مک دونالدز پنجاهمين سالگرد تاسيس خود را با افتتاح فروشگاهی تازه جشن گرفت تا نشان دهد با وجود گذشت نيم قرن هنوز به دنبال کارآفرينی و نوآوری است.

کارشناسان معتقدند مک دونالدز علاوه بريک نيروی اقتصادی، پديده ای اجتماعی است که برخی از ارزشهای اجتماعی را در فراسوی مرزهای غرب دستخوش تغيير کرده و از همين رو، منتقدانش آن را به عنوان نشانه ای از گسترش جهانی سازی و سرمايه داری تقبيح کرده اند.

فکر بکر

شايد تعجب کنيد که موج اقتصادی و اجتماعی مک دونالدز در سال ۱۹۴۸ ازساندويچ فروشی کوچک دو برادر به نامهای ريچارد و موريس مک دونالد، در شهر سن برناردينو در ايالت کاليفرنيا با يک دستگاه توليد نوشيدنی های 'ميلک شيک' براه افتاد.

آنچه اغذيه فروشی براداران مک دونالدز را متمايز می ساخت، الهام گرفتن از خط توليد کارخانجات بود که در سالهای بازسازی جنگ جهانی دوم، به مشتريان پرمشغله امکان می داد ساندويچ خود را سريعتر دريافت کنند. همچنين با گسترش اشتغال زنان در بيرون از خانه، مردم به خوردن همبرگرهای مک دونالدز علاقه مند تر شدند.

موفقيت اين دو برادر توجه يک فروشنده آمريکايی به نام ری کراک را جلب کرد. آقای کراک در اوايل دهه ۱۹۵۰ به ديدار اين دو برادر رفت و شيوه کارشان را که سيستم سريع خدمات رسانی ناميده می شد، پسنديد.

او خانه خود را در گرو بانک گذاشت و در ۱۵ آوريل ۱۹۵۵ اولين رستوران از اين دست را در "دس پلينز" واقع در حومه ايلينويز داير کرد و اين فرمول را در سراسر آمريکا ترويج داد.

جيمز شراگر، استاد تجارت در دانشگاه شيکاگو می گويد که رمز موفقيت آقای کراک نوآوری مستمر در توليد انبوه غذای آماده با رعايت استانداردهای دقيق بود. او همچنين متخصص يافتن مکانهای ايده آل برای راه اندازی فروشگاه، صرف نظر از هزينه خريدشان، بود.

آقای کراک که در سال ۱۹۸۴ جان باخت، به اهميت يک نکته ديگر نيز پی برده بود: بسياری از مشتريان تنوع غيرمنتظره را نمی پسندند.

وی اصرار داشت رستورانهايش همگی مواد غذايی يکسان را که با مواد ثابت و شعله يکسان طبخ شده است، به مشتريان عرضه کنند تا تجربه خوردن غذا در مک دونالدز از شيکاگو گرفت تا سيدنی يکی باشد.

ادوارد زاياک، استاد مديريت دانشگاه نورث وسترن آمريکا، می گويد: "من بسياری از مديران را می شناسم که به سنگاپور، چين يا هر جای ديگر می روند ولی غذای مک دونالدز را می خورند زيرا می خواهند بدانند که چه می خورند."

فروش سی ميلياردمين همبرگر

اگرچه ممکن است در روزنامه بخوانيد که يک نفر از مک دونالدز به خاطر بالا رفتن وزن خود شکايت کرده است، اما آقای کراک متوجه شده بود که مردم چه چيزی را دوست دارند.

کلی برامول، متخصص تغذيه در دانشگاه ييل، می گويد: "مک دونالدز درک خوبی از زيست شناسی دارد، زيرا اکثر مردم غذاهای سرشار از قند و چربی را دوست دارند."

دهه ۱۹۶۰ دوره ای بود که مک دونالدز به سرعت توسعه يافت. تبليغات اين شرکت در بيلبوردها، مجلات و تلويزيون افزايش يافت و مشتريان می توانستند قوسهای طلايی را که نماد مک دونادز شده بود، در کانادا و پورتوريکو ببينند. در همين دوره عروسک نمادين اين شرکت به نام رونالد مک دونالد نيز خلق شد.

آقای کراک سپس سهم برادران مک دونالد را خريد و دهمين سالگرد تاسيس شرکتش را با عرضه سهام آن جشن گرفت. در سال ۱۹۶۹، مک دونالدز حدود ۱۵۰۰ رستوران داشت و اين شرکت روزانه سه و نيم ميليون همبرگر می فروخت.

استيو اندرسون، رييس انجمن ملی رستورانداران آمريکا می گويد که مک دونالدز غذا خوردن در بيرون از خانه را به تجربه ای کم هزينه و دوست داشتنی تبديل کرد و بين توده ها ترويج داد.

وی می افزايد: "هنگامی که مک دونالدز آمد، چند رستوران در هر شهر وجود داشت، ولی فقط پزشکان و وکلا خانواده های خود را به آنجا می بردند. حالا مردم صرف نظر از وضعيت اجتماعی و اقتصادی شان به رستوران می روند."

در دهه ۱۹۷۰ مک دونالدز برای کودکان مکانی برای بازی فراهم آورد و رستورانهايی ساخت تا رانندگان بدون تحمل زحمت پياده شدن، بتوانند غذا بخرند. بدين ترتيب مک دونالدز پاتوق محبوب خانواده های پرجمعيت شد.

صورت غذای اين رستورانها نيز تغيير کرد و در ۱۹۷۹ صبحانه کامل نيز در مک دونالدز عرضه شد. در سال ۱۹۷۹ مک دونالدز سی ميلياردمين همبرگر خود را فروخت.

امپرياليسم خوراکی آمريکا

در دهه ۱۹۸۰ که دولت آمريکا سياست خارجی خود را با جديت پيگيری می کرد، مک دونالدز نيز در آلمان، فنلاند، ژاپن، استراليا، گوام، تايلند، ونزوئلا و پاناما رستوران داير کرد. در سال ۱۹۸۵، قوسهای طلايی رستورانهای اين شرکت را می شد در ۴۳ کشور ديد.

با ذوب شدن يخهای جنگ سرد، همبرگرهای داغ مک دونالدز سفير ارزشهای ايالات متحده شد.

کارشناسان افتتاح اولين رستوران مک دونالدز در مسکو در سال ۱۹۹۰ را به منزله برافراشته شدن پرچم سرمايه داری در سرزمين بازمانده اتحاد جماهير شوروی تلقی کرده اند.

در دهه ۱۹۹۰ آمريکايی ها بيشتر نگران محيط زيست شدند و در نتيجه مک دونالدز که مشتريانش ميلياردها کاغذ ساندويچ و ليوان يکبار مصرف را دور انداخته بودند، شروع به استفاده از کاغذهای بازيافت شده کرد. همچنين هنگامی که مشتريان نگران چاقی فزاينده خود شدند، اين شرکت غذاهای سلامت بخش تری ارايه داد.

پس از چندين سال رکود فروش در بازارهای آمريکا و تحمل اولين زيان سه ماهه اين شرکت در سال ۲۰۰۲، مک دونالدز در دو سال گذشته شاهد احيای فروشهايش بوده است. در سال ۲۰۰۴ سود اين اغذيه فروشی با ۵۵ درصد جهش به دو ميليارد و ۲۸۰ ميليون دلار رسيد.

جو کرنان، فرماندار سابق ايالت اينديانا يکی از دهها شخصيت برجسته ای است که زمانی برای مک دونالدز کار کرده اند. آقای کرنان که در ۱۶ سالگی فروشنده يکی از رستورانهای اين شرکت بوده، می گويد: "روحيه تيمی زيادی وجود داشت و حال آن که فشار کار هميشه زياد بود."

کارل لوييس، قهرمان دو المپيک نيز در ۱۹۷۸ برای مک دونالدز کار می کرد و در آنجا با اهميت زمان و سرعت آشنا شد. وی می گويد: "نمی توان از سرعت خط توليد کاست. اگر وظيفه تان را درست انجام ندهيد، تيم می بازد."

بنا به اعلام وب سايت مک دونالدز، ساير چهره های سرشناسی که زمانی در رستورانهای اين شرکت کار کرده اند، عبارتند از: جف بزوس، بنيانگذار سايت اينترنتی Amazon ، اندرو کارد، رييس دفتر کاخ سفيد، لروی چو، فضانورد آمريکايی، هيدی کلوم، سوپر مدل آلمانی، اندی مک دوول، هنرپيشه هاليوود، تونی استوارت، قهرمان اتومبيلرانی و شانيا تواين، خواننده کانادايی.

در حالی که درآمد جهانی مک دونالدز اکنون به ۴۰ ميليارد دلار در سال نزديک شده است، اين شرکت بيش از ۳۰ هزار رستوران در ۱۱۹ کشور جهان دارد و مترادف فرهنگ، سرمايه داری و به نقل بعضی از منتقدان، امپرياليسم خوراکی آمريکايی است.

موفق ترين فروشنده ايرانی

مصاحبه با "بيژن پاكزاد" موفق‌ترين فروشنده ايراني

(به نقل از مجله موفقيت)

آيا تا به حال به اين موضوع انديشيده‌ايد که انسان‌هاي فوق‌العاده پولدار، براي خريد لباس، عطر و لوازم آرايشي به کدام مغازه مي‌روند؟ منظورمان افرادي مانند "ملکه انگليس" يا "سلطان برونئي" ‌يا "پرنس چارلز" و "بيل‌گيتس" و امثالهم است ! به هر حال شايد تعداد پولدارهاي روي زمين بسيار کمتر از انسان‌هاي عادي و متوسط باشد اما درمقابل، قدرت خريد و توان پول خرج کردن اين افراد را هم نمي‌توان ناديده گرفت و اگر کسي بتواند نظر اين مشتريان را به سوي خود جلب کند و سفارشات آنها را بگيرد، مسلماً ثروت کلاني را به دست خواهد آورد. ثروتي که مي‌تواند فرد را از همه ثروتمندتر سازد.

بيژن پاکزاد، يکي از اين عرضه‌کنندگان گران‌ترين اقلام و سفارشات، براي پول‌دارترين ساکنين روي زمين است. او در يک خانواده فوق‌العاده پولدار در تهران متولد شد. جهت تحصيل به مدرسه پولدارهاي سوئيس، يعني "Le Rosey " رفت و در آنجا با شاهزاده‌هاي بزرگ مانند "پرنس ريتر" همکلاس شد. درحقيقت تعداد زيادي از مشتريانش را بيژن در همان مدرسه سوئيسي شناسايي و شکار کرد. او همانجا دريافت که سليقه‌ي آدم‌هاي پولدار چگونه است و به چه شکلي مي‌توان نظر آنها را براي خريد و سفارش اجناس به سوي خود جلب کرد.

"بيژن پاکزاد"‌ اکنون درآمد سالانه‌اش از فروش عطرها و ادکلن‌هاي "DNA " بيش از ٣٠٠ ميليون دلار در سال است و صاحب يکي از با شکوه‌ترين و گران‌قيمت‌ترين فروشگاههاي نيويورک است که درب اين فروشگاه، فقط به روي مشتريان خاص و به سفارش آنها باز مي‌شود. بيژن داراي يک هواپيماي جت خصوصي نيز هست. آن دسته از مشترياني که نمي‌توانند به فروشگاه او بيايند، او شخصاً به نزد ايشان ميرود و براي آنها مدل لباس، تي شرت، عطر و .... طراحي مي‌کند. او يک پول‌آفرين واقعي است و خيلي از پولدارها و توانگرهاي دنيا به داشتن نام او روي عطر خود يا لباس‌هاي خويش افتخار مي‌کنند. اجازه دهيد تا با بيژن مصاحبه‌اي داشته باشيم :

راز نيرومندي و جوان ماندن من در اين است که هر روز چيز تازه‌اي ياد مي‌گيرم.

بيژن چه اتفاقي افتاد که تو يکباره تبديل به يک اسطوره در جهان مد و هنر شدي ؟

بيژن: راستش را بخواهيد از همان کودکي احساس مي‌کردم فرد مشهوري مي‌شوم. پدرم مي‌خواست من دکتر يا وکيل شوم. رشته تحصيلي‌ام مهندسي بود که هيچ علاقه‌اي بدان نداشتم، همه شوق من به جانب طراحي بود و با علاقه وصف‌ناپذيري بدان مي‌پرداختم. از سوئيس به آمريکا رفتم و در آنجا در رشته بازاريابي به تحصيل پرداختم و همانجا اين فکر در من قوت گرفت که مد اروپا را به آمريکا بکشانم.

چگونه موفق شدي اعتماد اين همه آدم‌هاي متفاوت را بسوي خود جلب کني ؟

بيژن : با اهميت دادن به تک‌تک مشتريانم. هدف من هميشه شناختن مشتري و توقعات اوبوده است. حتي امروز نيز با اينکه تعداد مشتريان بسيار زياد شده است، من تک‌تک آنها را مي‌شناسم. به عنوان مثال لباس يک ستاره سينما بايد با يک قاضي دادگاه متفاوت باشد، وقتي لباس را براي فردي طراحي مي‌کنم، بايد بدانم که او در آن لباس چه خواهد کرد. در مورد من جوکي ساخته‌اند با اين مضمون "افراد مانند وودي آلن داخل فروشگاه مي‌شوند و مانند کري گرانت خارج مي‌شوند".

درچه سالي اولين نمايشگاه مد را برگزار کردي ؟

بيژن :‌ در سال ١٩٧٦ با کمک مالي يکي از هموطنانم نمايشگاهي مجلل ترتيب دادم. نمايشگاه داراي ميزهايي از سنگ مرمر کمياب و لوسترهايي گران قيمت بود و افرادي مانند "خوان کارلوس" پادشاه اسپانيا، شاه اردن و سلطان بروئني را به خود جلب نمود.

اولين برخورد کارگزاران تو پس از ورود مشتري چگونه است؟

بيژن : من از آنها خواسته‌ام قبل از هر پرسشي ابتدا از او پذيرايي بعمل آورند و سپس با او گفت وگو داشته باشند. از علايق وسوابق و اهدافش اطلاع حاصل نمايند و از اين طريق بتوانند نوع لباس مورد علاقه‌اش را طراحي کنند، مثلاً هنگامي که "رونالد ريگان" رييس جمهور سابق آمريکا از من لباس گرم خواست، پارچه جين را با آستري از پوست مينک برايش طراحي کردم. البته گاهي هم اگر افراد قادر به حضور در فروشگاه نباشند، من به همراه خياطان خود به نزد آنان ميروم.

پارچه‌هايت را از کجا تامين مي‌کني؟

بيژن : از توليدکننده‌هاي معتبر که قبلا آزمايش شده‌اند. من ابتدا قبل از سفارش، لباسي از پارچه مورد نظر را مي‌پوشم تا کيفيت آن را بررسي کنم و اگر مقبول افتاد، تا سه برابر هزينه اصلي را به توليد کننده پرداخت مي‌کنم تا حقوق انحصاري آن کالا را تضمين نمايد. اين يکي از مشخصه‌هاي کار من است و دليل آنهم اهميتي است که به کيفيت کالاي خود مي‌نهم. شايد در نظر برخي، اين کارها زياده‌روي جلوه کند.

در مورد عطريات چه توفيقي به دست آورده‌ايد؟

بيژن: سال‌هاي زيادي طول کشيد تا من عطري را درست کنم که متفاوت باشد، حتي طرح شيشه آن ٨٠٠ بار پيش‌نويسي شد تا اينکه مورد قبول من واقع شد. من عطر زنانه نمي خواستم، مخصوصاً که لباس‌هاي من همگي مردانه هستند. از همين رو با زنان بسياري مصاحبه کردم تا بدانم چه بويي را براي مرد مي‌پسندند و نهايتاً موفق شدم در سال ١٩٨٨ عطر مردانه بيژن را توليد کنم که جايزه اسکار نيويورک را براي بهترين عطر دريافت کرد. البته بعدها عطر زنانه هم توليد کردم و به پاس قدرداني از زناني که همواره حامي من بوده‌اند، به ايشان تقديم نمودم.

در يک جمله بگو براي پول کار مي‌کني يا عشق ؟

البته عشق به کار; من از اينکه توليداتي منحصر به فرد دارم لذت مي‌برم. من به کارکردن هفت روز هفته نياز ندارم، اما اين کار را انجام مي‌دهم چون به کارم عشق مي‌ورزم .

بيژن ! تو براي آدمهاي معمولي، محصول توليد نمي‌کني؟ خريداران تو قشر خاصي از جامعه هستند که شايد تعداد آنها در کل دنيا به بيست و پنج هزار نفر هم نرسد. چرا اين طبقه خاص از جامعه را به عنوان مشتريان اصلي خود انتخاب کرده‌اي ؟

اين مساله چندان هم درست نيست . هر چند عطرهاي بيژن يا لباس‌هاي بيژن گران قيمت‌اند، اما خيلي از انسانهاي معمولي هم مي‌توانند آن را در مغازه‌هاي معتبر کشورشان خريداري کنند. من براي پولدارترين‌هاي روي زمين حساب جداگانه‌اي باز کرده‌ام، اما اين دليل نمي‌شود کساني را که خيلي پولدار نيستند درنظر نگيرم. بسياري از بازديدکنندگان فروشگاههاي زنجيره‌اي بيژن، در نيويورک و در دنيا از طبقه عادي و نسبتاً مرفه جامعه هستند.

موفقيت فوق‌العاده کنوني خود را نتيجه چه ميداني ؟

بيژن :‌ نتيجه مطالعه، تأمل و شکار فرصت‌هاي طلايي، تخصص و علاقه‌ي من در علم شيمي است و در سال ١٩٨١ موفق شدم جايزه " lg Nobel" را به خاطر عرضه عطرها و ادکلن‌هاي "DNA " به نام خودم بگيرم. من با عرضه اين عطرها و ادکلن‌هاي جادويي، ابتدا براي مردان و بعد براي زنان توانستم معناي عطر واقعي را به مردم بشناسانم و از اين راه به ثروتي رويايي دست يابم. درحال حاضر درآمد سالانه من از بابت فروش عطرهاي بيژن در سطح جهان، قريب ٣٠٠ ميليون دلار است ، حال آنکه در آمد حاصل از طراحي لباس، يک دهم آن يعني سي ميليون دلار در سال است. من به اين اصل معتقدم که اگر قرار باشد " کائنات"، ايده‌اي را به ذهن و دل يک انسان الهام کند، به سراغ انساني مي‌رود که آمادگي علمي و ذهني پذيرش آن الهام را داشته باشد. من از همان دوران تحصيلي به دنبال عرضه محصولي به رقيب و گران قيمت مي‌گشتم و عطرها و ادکلن هاي " DNA " همان چيزي است که سال‌هاي جواني‌ام را در جست وجوي آن سپري ساختم. در حال حاضر موسسه بزرگ توليد عطرهاي بيژن را به نام سه فرزندم نموده‌ام تا آنها از همين الان که زنده‌ام، مديريت و راهبري بزرگترين و ثروتمندترين شرکت عطر سازي دنيا را بياموزند.

ميگويند فروشگاهي قصرمانند داري که آن را براي پولدارترين ساکنين روي زمين آماده نموده‌اي تا براي ساعتي در سکوت و آرامش هز چه را مي‌خواهند از آن جا بخرند. چه شد که به فکر ساختن اين فروشگاه قصر مانند افتادي ؟

بيژن : شم اقتصادي! من يک تاجرزاده‌ام و در خانواده‌اي بزرگ شدم که فرهنگ پول سازي و پول‌آفريني در آن غالب بود. بر اين باورم که در رگهاي من به جاي خون، رودخانه‌اي از طلا جاري است و تک‌تک سلول‌هاي وجود من از الماس ساخته شده‌اند. من خودم را بسيار گرانبها مي‌دانم و بر اين اعتقادم که اگر يکي از پولدارهاي دنيا به نيويورک بيايد و بخواهد از فروشگاهي خريد کند، حتماً بايد اين خريد از فروشگاه من صورت گيرد. يک سفارش چهار صد هزار دلاري، حداقل خريدي است که من از مشتريانم انتظار دارم و مشتريان من نيز خوب مي‌دانند چه موقع از من، باز کردن درب فروشگاه را تقاضا کنند. فروشگاه بيژن هر چند به صورت شبانه‌روزي فعال است اما درب آن فقط به روي مشتريان خاصي باز مي‌شود. ديوارهاي سفيد اين فروشگاه هر هفته رنگ مي‌شوند.

آيا ثروت پدري در موفقيت شما تاثيري داشته است ؟

بيژن : الان که به گذشته نگاه مي‌کنم، مي‌بينم بيشتر از ثروت پدر، خلاقيت، نوآوري و خوداتکايي خودم را در اين جايگاه قرارداده است .

به هر حال ثروت پاکزادي‌ها را خيلي‌هاي ديگر هم داشتند اما پسر هيچکدام از آنها بيژن نشد. اکنون من درموسساتم کارمندان ثروتمند را استخدام نمي‌کنم، بلکه شبانه‌روز در جست‌وجوي افراد خلاق و توانمند هستم. تجربه به من ثابت نموده است که اين افراد در کمترين زمان قابل تصور، ثروت و مکنت را به دست خواهند آورد و مي‌توانند شرايط رفتاري و ذهني لازم، براي برخورد با پولدارترين‌هاي روي زمين را پيدا کنند.

جديدترين ايده وخلاقانه‌ترين محصولي که عرضه کرده‌اي چيست ؟

بيژن : يک ضرب‌المثل فارسي به خاطر دارم که مي‌گويد: زندگي پيچ وخم زيادي دارد. من هم يک عطر پرپيچ وخم با بهترين و الهام‌بخش‌ترين رايحه‌هاي عالم ساخته‌ام به نام "Bijan with a Twist " مي‌توان آن را "بيژن پرپيچ وخم" ترجمه کرد. طراحي شکل ظاهري شيشه عطر و از همه مهم‌تر بوي دل‌انگيز، هيجان‌آور و آرام‌بخش اين عطر که مي‌توانم به جرات بگويم معجوني از رايحه‌هاي متضاد اما خواستني است، باعث شده تا من "بيژن پر پيچ و خم" را از همه‌ي محصولاتم بيشتر دوست بدارم.

براي ايرانياني که علاقه مندند، مانند تو در درياي ثروت شنا کنند، چه پيامي داري ؟

بيژن: اول بايد لياقت و شايستگي حفظ، نگهداري و احترام گذاشتن به ثروت را در خود ايجاد نماييد. پول و به تبع آن خريداران پولدار، وطن و مليت خاصي ندارند. ثروت باعث مي‌شود که آنها به راحتي به امن‌ترين، مطمئن‌ترين و آرام‌ترين نقطه کره‌زمين کوچ کنند. بنابراين اگر به پول بي‌احترامي کنيد، براي آن خط و نشان بکشيد، شرط و شروط برايش تعيين کنيد، به پول توهين کنيد و آن را در جاي نامناسب و براي خريد آشغال خرج کنيد، خب طبيعي است که با اينکار بي‌لياقتي خود را درحفظ پول ثابت نموده و پول و ثروت سراغ شما نمي‌آيد! نبايد هم بيايد. اصلاً چرا بايد ثروت سراغ کسي برود که قصد نابودي‌اش را دارد! کدام پديده عالم را سراغ داريد چنين باشد که پول دومي‌اش باشد؟

آدم‌هاي پولدار دوست ندارند همه ثروتشان را صرف کمک به ديگران کنند. خيلي از آنها مايلند با ثروتي که به دست آورده‌اند، از زندگي لذت ببرند. آنها مي‌خواهند با ثروت خود بهترين‌ها را بخرند. بهترين احترام را دريافت کنند. با مودب‌ترين يا تميزترين و با تيزهوش‌ترين انسان‌ها دم‌خور باشند. خوب طبيعي است اينجا همان جايي است که "بيژن" ‌و همه آدمهايي که علاقه‌مندند مانند او در درياي ثزوت شنا کنند، وارد عمل شوند.

به خاطر دارم روزي يکي از ميليونرهاي آفريقايي براي خريد به قصر فروشگاهي من در نيويورک آمد. او در فضاي آرام و دلنشيني که من، حساب شده در تمام فروشگاه ايجاد کرده‌ام، قدم زد و با شوق وصف‌ناپذيري اجناس داخل فروشگاه را بازديد نمود. ناگهان حالش به هم خورد وروي پله‌ها و فرش‌هاي نفيس استفراغ کرد. خدمتکاران وکارکنان فروشگاه بلافاصله چهره درهم کشيدند و خواستند واکنش نشان دهند که با نگاهي سريع به همه آنها گفتم که حق ندارند چنين کنند. وقتي بازديد تمام شد و آن ميليونر با يک خريد ٢٠٠ هزار دلاري از فروشگاه خارج شد، از خدمتکاران خواستم راه‌پله و فرش‌ها را تميز کنند. به آنها گفتم که مشتري وقتي وارد مغازه ميشود، درحقيقت صاحب آن است، چرا که بالقوه مي‌تواند هر کالايي را بخرد. اين حق مشتري است و بايد به اين حق او احترام گذاشت .

آيا از زندگي لذت مي‌بريد؟

بيژن : چرا نه؟ اگر لذت نبرم چه کنم؟ زندگي من مال خودم است و دوست دارم آن را هر طوري که ميخواهم احساس کنم. چرا نبايد چنين کنم ؟

ممکن است يک نمونه از شيوه تبليغات خود را بيان کني ؟

بيژن: يکي از آخرين تبليغات من اينطور آغاز مي‌شود: يکي بود يکي نبود، در سرزميني دور مرد جواني زندگي مي‌کرد که به کيفيت عشق مي ورزيد.

آخرين پيام شما براي خوانندگان موفقيت در ايران چيست ؟

بيژن: درست است که کارخانجات و مغاره‌هاي من در اروپا، آمريکا و نيويورک است، اما مي‌توانيد براي ديدن محصولات بيژن، بدون هيچ محدوديتي، مستقيماً از داخل منزل وارد فروشگاه اينترنتي بيژن ( http:/ www.bijan.com ) شويد و آخرين محصولات بيژن را آنجا ببينيد. دوست دارم با شما صحبت کنم و نظرتان را در مورد محصولات خودم بيشتر بدانم. 

نگاهی به صنعت آکواريم

و چه تنهاست ماهي كوچك ...

ليلا‌ درخشان : در زمانه‌اي كه دنيا و اجتماع بيروني پر از استرس و آشفتگي است داشتن خانه‌اي دنج و ساكت براي تجديد قوا نعمت بزرگي محسوب مي‌شود، حالا تصور كنيد در گوشه‌اي از اين خانه دنج آكواريوم كوچكي كه نشانه‌اي از درياي آبي دارد نيز وجود داشته باشد، اما آنچه مسلم است از آنجا كه نگهداري و سرويس كردن آكواريوم‌ها دردسرهاي مخصوص خود را دارد، بيشتر افراد قيد آكواريوم‌داري را مي‌زنند .

نكته جالب اين است با اين كه در حدود 80سال از ابداع آكواريوم مي‌گذرد اما شيوه نگهداري آكواريوم در ايران هنوز به همان شكل سنتي است. البته شايد همين مساله باعث شده كه بر خلاف ساير كشورهاي اروپايي كه از هر دو سه خانه يكي از آنها داراي آكواريوم است در ايران چنين چيزي نباشد. شركت آب‌سكون به عنوان اولين شركت ثبتي ايران در زمينه ساخت و ساز آكواريوم از سال 1371فعاليت‌هاي گسترده‌اي براي فرهنگ‌سازي در استفاده از آكواريوم به انجام رسانده است. ابوالفضل عليخاني، مديرعامل اين شركت از دلايل حضورش در اين عرصه چنين مي‌گويد: از جمله بزرگ‌ترين اهداف شركت در گذشته و حال تغيير اذهان عمومي نسبت به فرهنگ استفاده از آكواريوم بوده است زيرا امروزه در دنيا، علي‌الخصوص در اروپا آكواريوم به صورت يك جزء اصلي در ساختمان‌هاي مدرن و مراكز عمومي، ادارات و منازل در آمده است و با توجه به اين كه روان‌شناسان بزرگ دنيا در مورد تاثيرات مفيد آكواريوم بر آرامش اعصاب و روان پس از يك روز كاري سخت، توصيه‌هاي بسياري كرده‌اند ديگر تقريبا جايي را پيدا نمي‌كنيد كه در گوشه‌اي از آن يك آكواريوم نباشد .

عليخاني در پاسخ به اين سوال كه پس چرا با تمام اين گفته‌ها هنوز ديوارهاي خانه‌هايمان خالي از حضور حجم آبي‌رنگ آكواريوم است، مي‌گويد: به دليل در پيش گرفتن عملكردهاي سطحي در خصوص اين صنعت از يك طرف و از طرفي عدم اطلاع مردم از اثرات سودمند رواني (كه اين هم ناشي از عدم وجود اطلاعات كافي و علمي از اين صنعت مي‌شود)اين صنعت در ايران از جايگاهي كه در ساير كشورها برخوردار است، برخوردار نيست .

اتاقك‌هاي شيشه‌اي با صداي اقيانوس‌ شركت آب‌سكون در راستاي مدرن كردن صنعت آكواريوم و خارج كردن آن از روش سنتي براي اولين بار در ايران اقدام به نصب سيستم فيلتراسيون و كنترل خودكار روي پروژه‌هاي خود كرده است تا بلكه فضاي مناسبي را براي اين آبزيان مهاجر فراهم كند. عليخاني در توضيح بيشتر مي‌گويد: اين كار دوام اكوسيستم آكواريوم را حداقل تا مدت 5سال بيمه مي‌كند كه اين روش تا قبل از اين در هيچ آكواريومي در ايران اجرا نشده است. از اين گذشته شركت همواره به دنبال نوآوري بوده است و سعي كرده از تجربه پيشكسوتان، چه داخلي و چه خارجي به منظور برداشتن قدم‌هاي بعدي استفاده كند و تنها به دنبال شكل‌هاي قبلي نباشد و همواره سعي كرده آكواريوم در شكل‌هاي كاربردي و جديد ارائه كند كه از آن جمله مي‌توان به آكواريوم به صورت ميز غذاخوري، آكواريوم زميني جهت كف، آكواريوم تونلي جهت ورودي‌ها و آكواريوم شكل ميز تلويزيون و صدها طرح ديگر كه هم اكنون جزو توليدات اين شركت مي‌باشند، اشاره كرد .

به اعتقاد مديرعامل شركت آب‌سكون در تمامي اين طرح‌ها سعي شده است در كنار زيبايي آكواريوم كاربري نيز براي آن در نظر گرفته شود كه خود ايجاد انگيزه‌اي در استفاده از آن است .

صنعت آكواريوم يا تجمل‌گرايي؟ !

مسلم است مطابق معمول هميشه كه ورود هر صنعت جديد با يكسري مقاومت‌هايي روبه‌رو است اين صنعت هم از اين قاعده مستثني نيست، چرا كه برخي استفاده از آن را به نوعي لوكس گرايي يا تجمل گرايي مي‌دانند .

عليخاني در رد اين ادعا كه از سوي برخي افراد ارائه مي‌شود، مي‌گويد: ما با يك بينش كاملا تحقيقي و پژوهشي وارد اين كار شده‌ايم و مسلما حاصل اين تلاش‌هايمان در فرهنگ‌سازي و تغيير اين گونه ذهنيت‌ها بي‌نتيجه نبوده، چرا كه الان اوضاع به گونه‌اي است كه خيلي از بخش‌هاي دولتي، ارگان‌ها و سازمان‌ها استقبال چشمگيري از اين صنعت مي‌كنند و در اين راستا مكاني را براي نصب آكواريوم در نظر مي‌گيرند .

احساس مشترك با ساكنان دريا وقتي در دفتر مركزي شركت آب‌سكون نشسته‌اي و به نمونه‌هاي آكواريومي كه روبه‌رويت است مي‌نگري، علاوه بر اين كه احساس فوق‌العاده اي از آرامش را القا مي‌كند اين تصور را ايجاد مي‌كند كه تمامي محتويات درون آن به غير از ماهي‌ها همه برگرفته شده از دريا و طبيعي هستند .

عليخاني مي‌گويد: در اين راستا ما قسمتي از دريا را به گونه‌اي شبيه‌سازي كرده‌ايم كه كاملا مثل نمونه طبيعي آن است اما ما در كل در اين زمينه وارد بخش جديدي شده‌ايم، ما با همكاري چندين شركت كه شخصا روي فيلتراسيون آكواريوم كار مي‌كنند، يكسري از فيلترهاي تخصصي آكواريوم را شبيه‌سازي كرديم كه اين فيلترها تحت نظارت شركت قابل توليد است .

علاوه بر اين در زمينه دكوراسيون داخلي اين آكواريوم‌ها مجموعه بسيار كاملي از سازه‌هاي شيشه‌اي طراحي كرده‌ايم .

به اعتقاد عليخاني، استفاده از اين آكواريوم‌ها با در نظر گرفتن كاربري‌شان به لحاظ تجديد روحيه و انرژي‌زايي مي‌تواند بسيار به لحاظ اقتصادي قابل توجيه باشد .

داستان به خانه آمدن درياعليخاني در دفاع از اين محصولات شركت به لحاظ ايمني و دوام محصول مي‌گويد: تمامي ايده‌ها و طرح‌هاي اجرا شده توسط شركت ابتدا كاملا از نظر فني و مهندسي بررسي مي‌شود و پس از تاييد وارد مرحله ساخت مقدماتي مي‌شود كه پس از آزمايش و اطمينان كامل از ايمني و دوام محصول، وارد مرحله ساخت نهايي مي‌شود .

دريايي در آن سوي مرزها كمي جاي تاسف است كه خلاقيت‌ها و نوآوري‌هاي اين شركت در خارج از كشور بيشتر مورد استقبال قرار گيرد .

گرچه در پنجمين نمايشگاه بين‌المللي صنعت و ساختمان كه چندي پيش برگزار شده بود مخاطبان غير حرفه‌اي صرفا به لحاظ زيباشناسي جذب اين غرفه شده بودند اما واقعيت اين است كه محصولات اين شركت در كشورهاي دبي و امارات با استقبال گسترده‌تري مواجه شده است .

عليخاني مي‌گويد: شركت آب‌سكون پس از شركت در نمايشگاه‌هاي متعدد بين‌المللي داخلي در سال 1380 در فستيوال دبي در كشور امارات به عنوان يكي از نمايندگان ايران شركت كرد كه خوشبختانه محصولات شركت با استقبال عمومي روبه‌رو شد و هم اكنون مدت سه سال است كه شعبه امارات شركت با نام مركز نوآوري‌هاي خليج در دبي مشغول به فعاليت استمدير شركت آب‌سكون در پاسخ به اين سوال كه اين شركت تاكنون چه پروژه‌هاي شاخصي را در اين كشورها به مرحله اجرا رسانده است، مي‌گويد: از جمله اين پروژه‌ها مي‌توان به ساخت بزرگ‌ترين آكواريوم شيشه‌اي دنيا به شكل استوانه‌اي با قطر 3 متر و ارتفاع 5/3 متر در ويلاي شيخ الغدير در خوانيج و آكواريوم هشت ضلعي شيشه‌اي به قطر 5 متر و ارتفاع 5/2 متر در ويلاي شيخ عبدا... در راس‌الخيمه اشاره كرد كه هم اكنون نيز پروژه عظيمي به شكل تونل جهت ورودي فاز جديد بيمارستان ايرانيان در دبي در حال اجرا است آكواريوم هم افق زيبايي دارد

وقتي عليخاني از برنامه‌هاي آتي اين شركت مي‌گويد، به افق‌هاي آينده صنعت آكواريوم در ايران اميدوار مي‌شويم. به اين كه روزي برسد كه در تك تك خانه‌هاي ايراني و اداره‌جات و سازمان‌ها آكواريوم زيباي بي‌دردسر و مدرني وجود داشته باشد. عليخاني با اشاره به اين كه در آينده‌اي نزديك شعبه سوم شركت در يكي ديگر از كشورهاي حوزه خليج فارس تاسيس خواهد شد، مي‌گويد: از هم اكنون نام شركت به عنوان يكي از شركت كنندگان قطعي نمايشگاه 2004 AQUARAMA در سنگاپور كه مركز بزرگ‌ترين گردهمايي صنعت آكواريوم در جهان است به ثبت رسيده، ضمن اين كه در آينده‌اي نزديك ماهنامه آكواريوم به منظور افزايش آگاهي عمومي نسبت به اين صنعت زيبا در سه زبان فارسي، عربي و انگليسي به چاپ خواهد رسيد .

مديرعامل شركت آب‌سكون در نهايت در خصوص چشم‌اندازهاي روشن اين صنعت مي‌گويد: ما اميدواريم كه اين صنعت به جايگاهي كه واقعا درخور و لياقتش است برسد كه در صورت رسيدن به اين جايگاه غير از تاثيرات روان‌شناسي، مي‌تواند بسيار صنعت اشتغال‌زايي باشد.چرا كه بحث طراحي سيستم‌هاي آكواريوم‌ها كه 15 گرايش مهندسي را جذب مي‌كند و بحث اجرايي اين صنعت كه با مشاغل بسياري مي‌تواند در ارتباط باشد همه و همه مفيد و اشتغال‌زا هستند .

منبع روزنامه دنیای اقتصاد

والت ديسني

کارآفرين از کجا وجوه لازم براي عملي کردن روياهايش را به دست مي‌آورد؟ وجوه لازم از منابع مختلف به دست مي‌آيند، ولي در مورد والت ديسني، تمام کار از فروش دزدکي روزنامه شروع شد.

وي که در شيکاگو به دنيا آمد و در مزرعه کوچکي در ميسوري بزرگ شد، در 10 ‌سالگي به‌ همراه خانواده‌اش به شهر کانزاس نقل مکان کرد. والت و برادرش بدون آنکه حقوقي دريافت کنند به کار پخش روزنامه در سيستم توزيع پدرشان مشغول بودند. هرگاه والت مشتري جديدي مي‌يافت، با دور زدن پدرش مستقيماً روزنامه‌هاي اضافي را از دفتر روزنامه‌فروشي خريداري مي‌کرد و به مشتريان تحويل مي‌داد، در نتيجه خط فروش روزنامه شخصي‌اش را تأسيس کرد. با استفاده از سود حاصل از اين فعاليت کارآفرينانه شخصي توانست تنقلات و شيرينيهاي مورد علاقه‌اش را بدون اطلاع والدين که شيريني را در خانه ممنوع کرده بودند خريداري کند.

شاخه کارآفريني ديسني از همين‌جا منشعب شد. هنگامي که نوجوان بود، با دروغ در مورد سنش توانست به صليب سرخ بپيوندد و همچون برادر بزرگ‌تر و محبوبش روي، در جنگ جهاني اول خدمت کند. پس از ورودش به همراه ديگر داوطلبان به خاک فرانسه، سنش کار دستش داد. دوستانش فريبش دادند و وي مجبور شد صورتحساب کافه را با اولين حقوقش بپردازد که هنوز آن را دريافت نکرده و نيز مبلغش از مبلغ صورتحساب کمتر بود. در نتيجه ناچار شد پوتينهايش را در بازار سياه بفروشد. همين‌جا بود که با خود تصميم گرفت ديگر نگذارد کسي فريبش دهد. بازي با کارت را به خوبي آموخت و در عين حال ترفند تقلب و فريب خودش را نيز در پيش گرفت: کلاههاي فولادي آلماني را از جبهه‌ها جمع‌آوري مي‌کرد و آنها را طوري سوراخ مي‌کرد که به نظر مي‌رسيد صاحب قبلي آن از ناحيه سر مورد اصابت گلوله قرار گرفته است. والت اين کلاهها را به عنوان «سوغات واقعي جنگ» به سربازاني که از ايستگاه صليب سرخ مي‌گذشتند مي‌فروخت. والت هر پولي که به دستش مي‌رسيد جمع مي‌کرد و به خانه مي‌فرستاد تا مادرش از آنها نگهداري کند و اميدوار بود روزي سرمايه کوچکي شود.

در پايان جنگ وقتي که به خانه برگشت بر آن شد تا رؤياي کودکي‌اش را محقق سازد و کاريکاتوريست روزنامه شود. اگر چه داراي ذوق هنري بود، نمي‌توانست کاريکاتورهاي طنزي را که بار منفي داشت طبق درخواست روزنامه طراحي کند. از برخورد سرد در شيکاگو نااميد شد و به ‌همراه برادرش روي به شهر کانزاس رفت، و هم او بود که برايش شغلي در زمينه طراحي آگهي‌ و کاتالوگ‌ دست و پا کرد.

 از آنجايي ‌که اين شغل فقط شغلي کوتاه‌مدت بود، پس از افزايش فروش مربوط به دوران کريسمس، مجدداً بيکار و سربار برادرش شد. با همکاري هنرمند توانمند و ماهري که در شغل قبلي با او آشنا شده بود توانست ناشري محلي را قانع کند که با افزودن برخي تبليغات تصويري در روزنامه کوچک و کم مشتري مي‌تواند تيراژ را بالا ببرد. ناشر که مجذوب والت ديسني شده بود، اجازه داد که دو هنرمند، از اتاق انباري (و نيز حمام) به جاي استوديو استفاده کنند. والت با 250 دلار درآمد زمان جنگش توانست تجهيزات و ملزومات کافي براي شروع فعاليت اقتصادي را تهيه کند.

 والت که هميشه مترصد فرصتهاي تجاري بيشتر بود، قراردادهاي عرضه خدمات با ديگر مؤسسات انتشاري شهر نيز منعقد کرد. مدت زيادي طول نکشيد که شرکت ايورکس و ديسني به دفتر کار واقعي نقل مکان کرد و آن دو آنقدر پول داشتند که به سينماهاي محلي بروند و در همين جا بود که فيلمهاي کارتوني تأثير عميقي بر آنها گذاشت. والت در پاسخ به آگهي شرکت آگهيهاي تبليغاتي فيلم کانزاس براي استخدام طراح کارتون آمادگي شرکت مشترکشان را اعلام کرد. وقتي به وي اطلاع دادند که شغل مربوط فقط براي خود او به تنهايي امکان‌پذير است، نيمه سهم خود را از شرکت مشارکتي به ايورکس فروخت و از فعاليت اقتصادي تصويرپردازي خارج شد.

 خيلي سريع ستاره گروه هنري شرکت شد و براي مدت کوتاهي در شرکت تبليغاتي فيلم باقي ماند، تا زماني‌ که شرکت توليد برنامه خود را به نام لاف‌ ‌ اُ‌ ‌‌گرام را تأسيس کرد. طي تلاشي که به‌ منظور اخذ سرمايه براي انشعاب از زمينه تبليغات انجام داد، تعدادي از سهام شرکتش را به شهروندان محلي فروخت. به کمک 15000 دلار سرمايه‌اي که به دست آورد دو کارتون کوتاه‌مدت درباره قصه‌هاي پريان ساخت که در سطح ملي توزيع شد. با وجودي که محبوبيت يافتند، ديسني پولي دريافت نکرد و به زودي ورشکست شد. اما توانست يک دستگاه دوربين و نسخه‌اي از اصلي‌ترين اثرش، آليس در سرزمين عجايب، را از چنگ طلبکاران حفظ کند. پس از آنکه توانست با عکسبرداريهايي که براي روزنامه‌هاي محلي مي‌کرد مقداري پول جمع کند، به غرب و به هاليوود رو آورد تا از نو شروع کند.

 با استفاده از نسخه آليس در سرزمين عجايب و دو داستان کوتاه پريان توانست ذوق و استعدادش را به اثبات برساند و با پشتيباني مالي آشنايان قديمي و خانواده‌اش کار را از سر گيرد. يکي از مشتريان شرکت لاف اُ گرام موافقت خود را با پشتيباني مالي از چند داستان ماجراهاي آليس اعلام کرد؛ برادرش روي به وي در انعقاد قراردادها کمک مي‌کرد، و برخي از پشتيبانانش در شهر کانزاس کمکهاي مالي خود را تجديد کردند. محصولات ديسني داشت جاي خود را باز مي‌کرد و کمياب مي‌شد چرا که بنيانگذارانش به سمت کمال پيش مي‌رفتند. وقتي ديسني راه خود را يافت، محصولاتش عالي ولي گران بود و دو برادر ديسني در مواجهه با صنعت فيلم‌سازي در مخمصه گرفتار شدند. درست زماني‌ که فکر مي‌کردند به موفقيت رسيده‌اند، ايده‌هايشان را دزديدند، سود قابل توجهي به دست نياورده بودند، و تمام دنياي آنها در شرف فروپاشي بود. سپس به طرز معجزه‌آسايي ايده تازه‌اي شکل گرفت و استوديو مجدداً رونق يافت. طي همين مدت بود که رنگ و صدا به کارتونهاي کوتاه ديسني که محبوبيت روزافزوني يافته بود اضافه شد و باعث گرديد در عين حال که تأثير هنريشان افزايش مي‌يابد، هزينه‌هاي توليد نيز بالا رود. نام والت ديسني شهرت جهاني پيدا کرد، ولي محصولاتش چندان سودآور نبود.

 نقطه عطف در سودآوري، توليد فيلم کارتوني بلند‌مدت سفيدبرفي و هفت‌کوتوله بود. اين فيلم که در سال 1937 ساخته شد فروش فوق‌العاده‌اي کرد. بودجه توليد اين فيلم کارتوني که تقريباً 10 برابر فيلم زنده بود، در صورت مواجهه با شکست باعث نابودي شرکت مي‌شد. خوشبختانه اين فيلم يکي از موفق‌ترين فيلمهاي کارتوني تاريخ شد. والت ديسني سود حاصل از اين فيلم را صرف کار بر روي سه فيلم ديگر و گسترش امکانات توليدي کرد. فيلمهاي جديد به نام پينوکيو، بامبي، و فانتزيا مطابق بودجه تخصيص يافته به اتمام رسيدند ولي در وهله اول در بازار آمريکا با موفقيت روبه‌رو نشدند. شعله‌ور شدن آتش جنگ جهاني دوم اوضاع را بدتر کرد و درست زماني که اين فيلمها در حال آماده‌سازي براي نمايش بودند بازار سودآور اروپا از بين رفت. به ‌واسطه بدهيهاي روزافزون ساخت، تنها راهکار باقيمانده براي تأمين مالي سهامي عام شدن شرکت بود. در آوريل 1940، تعداد 755000 واحد از سهام عمومي و سهام ممتاز به فروش رفت و 8 ميليون دلار سرمايه حاصل بار ديگر باعث نجات شرکت شد.

 سهامي عام شدن شرکت راه‌حل نهايي نبود. والت ديسني همچون بسياري از ديگر کارآفرينان عادت داشت که همه چيز را تا جزئي‌ترين موارد خود کنترل کند و مايل نبود هيچ مسئوليت و اتخاذ تصميمي را به سهامداران واگذار کند. والت که از توليد فيلم و کارتون خسته شده بود، توجه خود را به آرزوي ديگري معطوف داشت: پارک تفريحات. ولي روي اين کار را پول‌ساز ندانست و هيئت مديره و برخي از بانکداران را قانع ساخت تا به درخواست پول والت جواب مثبت ندهند. والت نيز که از به دست آوردن پول براي رؤياي خود نااميد شده بود به منبع ديگري متوسل شد تا سرمايه لازم را اخذ کند: تلويزيون. اگر چه در آن زمان تلويزيون جديدترين وسيله سرگرمي به شمار مي‌رفت، محصولات ديسني که آن‌ را خيلي حقير و سبک مي‌شمرد از آن دوري کرده بود. از آنجايي که تمام منابع ديگر بر روي والت بسته شده بود، موافقت خود را با انعقاد فعاليت کارآفرينانه مشترک با شبکه اِي‌بي‌سي، تازه‌ترين و کوچک‌ترين شرکت تلويزيوني، اعلام کرد. در ازاي پنج ميليون دلار سرمايه‌اي که براي تأسيس پارک به دست مي‌آورد قبول کرد ميکي‌ماوس را در تلويزيون پخش کند. از آن پس همه چيز براي شبکه تلويزيوني اِي‌بي‌سي، شرکت محصولات ديسني و عموم آمريکاييان جور ديگري شد.

 در شرح حال فعاليت کارآفرينانه والت ديسني ديديم، يکي از حساس‌ترين مشکلات هر کارآفريني تأمين بودجه براي فعاليت کارآفرينانه است. اگر چه اين امر در تمام دوران فعاليت بنگاه مطرح است، در مرحله راه‌اندازي و شروع کار بسيار حادتر است. از جنبه کارآفريني، هر چه فعاليت کارآفرينانه بتواند براي مدت طولاني‌تري بدون سرمايه خارجي به کار خود ادامه دهد، هزينه سرمايه بر حسب نرخ بهره يا دارايي هدر رفته کمتر خواهد بود. اگر مقداري پولي که در شرکت بعد از سه سال سرمايه‌گذاري مي‌شود به فروش و سوددهي بينجامد، ممکن است ثبات مطمئني در حدود 10 درصد بيايد. در عوض، همين مبلغ سرمايه اگر در زمان کوتاه‌تري فراهم شود، ارزش ويژه آن به 30 درصد مي‌رسد. از ديد تأمين‌کننده بودجه، فرصت سرمايه‌گذاري بالقوه به نسبت ريسک/ بازده مناسبي بستگي دارد. مواقعي که ريسک موجود بالاتر باشد بازده مورد انتظار نيز بالاتر خواهد بود. سرمايه‌گذار در جستجوي حداکثر کردن بازده خود براي يک سطح مشخص از سرمايه و حداقل کردن ريسک براي سطح مشخصي از بازده است. اين فصل برخي منابع سرمايه متداول (و نيز برخي منابعي که آنقدرها متداول نيستند) و شرايطي را که در آن مي‌توان پول مورد نظر را به دست آورد بررسي مي‌کند. همچنان ‌که در مورد والت ديسني ديديد، از منابع مختلف سرمايه مي‌توان در مقاطع مختلف زماني در فعاليت کارآفرينانه استفاده کرد.

برگزيده از کتاب "کارآفريني" نوشته "هيستريچ" ترجمه دکتر فيض‌بخش و دکتر تقي‌ياري

هوزه بونيفاسو

 شايد ورود به دنياي تجارت براي فروشنده خرده‌پايي مثل «هوزه بونيفاسو» در حد يك آرزوي دست نيافتني بود. اما «هوزه» 25 ساله تا كي مي‌توانست شاهد سودهاي هنگفت شركتهايي باشد كه اجناس ساده‌اي را كه او و افراد ديگر توليد مي‌كردند، با نام و نشان خود مي‌فروختند؟

 او دقيقاً نمي‌دانست آيا توان اين را دارد كه از چنگال آنها در آيد و براي خود كار كند؟ اما به خوبي مي‌دانست براي اينكه رئيس خود باشد، بايد نصايح محافظه‌كاران را نشنيده بگيرد و با پذيرفتن خطر، جسارت خود را به نمايش بگذارد.

 او از چند تن از دوستان و يك بانك محلي مبلغي وام گرفت تا كارگاه كوچك خود را براي توليد اجناسي مثل مايع سفيد كننده، پودر لباسشويي، مواد پاك‌كننده و لوازم بهداشتي راه بيندازد. اما ايده منحصر به فرد او اين بود كه اگر بتواند محصولات خود را مستقيماً به دست مصرف كننده برساند، قادر خواهد بود با توليد‌كنندگان ديگر رقابت كند. او با كوتاه كردن دست واسطه‌ها، حق‌العمل نمي‌پرداخت و از انبار كالا هم در شهرستانها استفاده نمي‌كرد. در عوض افراد جوان و فعالي را به كار گرفت تا اجناس را به درب منازل برسانند.

 امروزه گروه فروشندگان «هوزه» كه بسياري از آنها دانشجو هستند به صدها نفر رسيده‌اند. آنها خود را به هر گوشه و كناري مي‌رسانند و محصولات كارخانه «هوزه» را مستقيماً به مصرف‌كنندگان مي‌فروشند. او به خبرنگاران گفت: وقتي اين روش را پيش گرفتم سال به سال فروش ما افزايش پيدا كرد. اكنون كارخانه‌هاي او شصت قلم كالا توليد مي‌كنند كه بيشتر آنها مصرف خانگي و شخصي دارند و در سال 2002 ميلادي فروش او بيش از 4/40 ميليون دلار بوده، ‌با اين حال او به فكر بازارهاي جهاني است.

يک زندگی يک پرواز

هيچ كس حدس نمي‌زد زماني كه آقاي منزُد»‌‌ علفهاي‌آبي را با جيپ به خانه خود حمل مي‌كرد، چه فكري در سر دارد؟ حتي خيلي‌ها به او نيشخند مي‌زدند. سالها بود كه مردم و حتي نيروهاي دولتي براي خلاصي از دست نوعي علف هرز آبي كه بي‌رويه در رودخانه‌هاي مانيل تكثير مي‌شد و آب راهه‌ها را مسدود مي‌كرد دست به هر كاري مي‌زدند. لايروبي رودخانه ، آتش زدن ، انفجار و سم‌پاشي هيچ كدام نتوانست اين گياه سمج را ريشه‌كن كند. شايد اگر نگاه متفاوت «منزد» نبود اين جنگ و گريز هنوز ادامه داشت. او حساب همه چيز را كرد. اگر ديگران از گياه «آباكا» كه 95درصد آن آب است، كنف درست مي‌كنند، چرا نتوان از اين علفهاي هرز آبي چيزي تهيه كرد؟ به اين ترتيب او گياهان را جمع‌آوري كرده پس از حمل به كارگاه خود آنها را در آنجا خشك مي‌كرد. چندي نگذشت كه اهالي محل نيز انبوه علفهاي مزاحم را به كارگاه كوچك او حمل مي‌كردند. چرا كه اكنون او با پودري كه از گياهان به دست مي‌آورد به علاوه فكري خلاق و همتي بلند، دهها محصول توليد مي‌كرد. دارو،‌ برخي افزودنيهاي خوراكي، بيسكويت و كيك، خمير كاغذ اسكناس، دمپايي، ‌صنايع دستي و حتي محصولات لوكسي مانند ساك، پادري و سايه‌بان برخي از آنها بود كه نه تنها در كشور فيليپين كه در بازار بسياري از كشورها راه يافته بود. به زودي مسئولان صنايع روستايي فيليپين ايدة «منزد» را ترويج كردند. او به خاطر پياده كردن يك ايده نو كه نتايج اجتماعي و اقتصادي فراواني در پي‌داشت از رئيس جمهور مدال افتخار دريافت كرد و كميسيون مخترعان فيليپين و برخي از سازمانهاي بين‌المللي از او تقدير كردند.